Kundenzentrierte Unternehmensorganisation
Categories: Strategy

Marketing, so wie es traditionell verstanden wird, hat die Aufgabe, der Außenwelt zu sagen, wie toll die Leistung eines Herstellers ist, um neue Kunden zu gewinnen. Muss sich an dieser Aufgabenstellung etwas ändern?

Ich sage Ja, weil sich die Kunden gerade grundsätzlich verändern: ihre Art, Kaufentscheidungen zu treffen, ihre Art zu kommunizieren, ihre Vorstellung von der Beziehung zwischen ihnen und den Herstellern der von ihnen genutzten Produkte und Leistungen.

Altes Marketing

Die bisher dem Marketing zugrunde liegende Vorstellung der Vermarktung war die des Schaufensters. Ein Hersteller produziert etwas und stellt es ins Schaufenster. Die Aufgabe des Marketings ist, die potenziellen Käufer vor das Schaufenster zu locken. Kommen die potenziellen Käufer in die Tür, ist die Aufgabe des Vertriebs, sie zum Kauf zu überreden. Haben sie etwas gekauft, werden sie zu Kunden und als Kunden werden sie vom Kundenservice an der weniger attraktiv gestalteten Servicetheke im hinteren Teil des Geschäftes bedient.

Aus dieser Aufteilung der Aufgaben resultierte die organisatorische Aufteilung in Marketing, Vertrieb und Kundenbetreuung. Diese Abteilungen arbeiteten getrennt und sprachen kaum miteinander (hatten ja verschiedene Aufgaben!). Es war aber eine und dieselbe Person (oder Unternehmen) die sich zuerst vor das Schaufenster stellte, dann die Entscheidung traf, die Tür zu öffnen und zu kaufen, und die sich später an der Servicetheke anstellte und hoffte, dass der Servicemitarbeiter hilfsbereit sein wird.

Neues Marketing

Heute werden diese Bereiche (Marketing, Vertrieb, Kundenbetreuung) dazu angehalten, über definierte Schnittstellen miteinander Informationen auszutauschen. Mit den Schnittstellen versuchen wir, ein nicht mehr zeitgemäßes Bild der Kunden in unseren Köpfen durch Prozessverbesserungen aufrechtzuerhalten. Wie wäre es, wenn wir stattdessen das Bild erneuern würden?

In diesem neuen Bild, würden wir uns voll darauf konzentrieren, für unsere Kunden tolle Dinge zu tun. Weil in der heutigen Welt sowieso alles transparent ist und weil die Kommunikationskanäle frei zugänglich und sehr effektiv sind, würden die Nicht-Kunden davon erfahren, zu uns kommen und die gleichen tollen Dinge haben wollen. In der Konsequenz würde es eine Fokussierung des Marketings auf bestehende Kunden bedeuten.

Die heutigen Kunden wollen nicht mehr weitergereicht werden und sich als Objekt von Prozessen fühlen. Sie wollen als Mensch (und im B2B-Bereich auch als Organisation) mit eigenen Zielen und Problemen wahrgenommen werden. Sie wollen keinen Anbieter von Telekommunikationsdienstleistungen (um ein Beispiel herauszugreifen), sondern einen umsichtigen Partner, der ihnen in allen Situationen hilft, mit anderen im Kontakt zu bleiben. Ist das nicht dasselbe anders verpackt? Nein: dem umsichtigen Partner liegt ein völlig anderes Bild zugrunde, eine andere Vorstellung über die Aufgaben des Anbieters und über die Erwartungen seiner Kunden.

Vermarktung wird damit zu einer Aufgabe, die weit über das Locken von neuen Kunden hinausgeht. Es ist nicht mehr der eine oder andere Schritt in einem von vielen Geschäftsprozessen. Sie wird zum Kern aller Aktivitäten des Anbieters. Vermarktung wird hier mit der Aufgabe gleichgesetzt, zum langjährigen Partner der Kunden zu werden. Damit umfasst sie alle Aktivitäten, die dazu führen, dass Kunden loyal bleiben.

Kundenzentrierte Unternehmensorganisation & Marktzentrierte Unternehmensorganisation

Bild: Kunden- und Marktzentrierte Unternehmensorganisation: Wie sich ein modernes Unternehmen begreift und organisiert.

In dieser neuen Welt steht der Dienst am Kunden (jedem einzelnen Kunden!) im Zentrum aller Aktivitäten. Um diesen Dienst dauerhaft zu leisten, wird einerseits Innovation betrieben und andererseits diverse interne Dienstleistungen ausgeführt (inklusive der Dienstleistung der Produktherstellung). Das Ganze wird strategisch und (so weit wie nötig auch) operativ geführt von einer zentralen Stelle. Diese zentrale Stelle ist auch dafür verantwortlich, dass die Geschäftsarchitektur stets das optimale Zusammenspiel aller dieser Funktionen garantiert.

Die Rolle des Marketings

Welche Rolle spielt dabei das Marketing (im Bündnis mit dem Vertrieb)? Eine der Hauptrollen. Zuerst soll es zu einer der treibenden Kräfte der Veränderung werden: vor allem der Veränderung des Denkens aber auch der Veränderung der Strukturen. Mit seiner Fokussierung der Kunden und der Umsatzsteigerung ist es dazu besonders prädestiniert. Wenn das neue Bild des Unternehmens und seiner Aufgaben zuerst in den Köpfen und dann in den internen Strukturen verankert wurde, übernimmt Marketing eine Teilrolle im Dienst am Kunden, bei der Interaktion mit den anderen Marktteilnehmern und bei der Innovation. Damit wird es auch weiterhin für die Außenkommunikation des Unternehmens verantwortlich.

In der neuen Unternehmenswelt dominiert allerdings eindeutig die Kommunikation mit den bestehenden Kunden (und anderen Stakeholdern): Der Anbieter kümmert sich um seine Kunden und die Kunden tragen ihre Zufriedenheit und Begeisterung nach außen. Weil sie in externe Netzwerke eingebunden sind, werden sie automatisch zum wichtigsten Kommunikationskanal des Anbieters.

Dienst am Kunden als Kern der Unternehmensorganisation

Lässt sich ein Unternehmen auf diese Weise organisieren? Soll die Unternehmensstruktur wirklich dem neuen Bild des Kunden- und Marktzentrierten Unternehmens angepasst werden? Ja. Das bedeutet natürlich nicht, dass die traditionellen Abteilungen wie Logistik, Kundenservice oder Fertigung aufgelöst werden. Sie müssen aber in eine überlagerte Kunden- und Marktzentrierte Organisationsstruktur integriert werden (vgl. die Abbildung: Dreidimensionales Unternehmensmodell) und diese überlagerte Organisationsstruktur muss die dominierende sein. Sie wird vor allem durch Prozesse, Austausch von internen Dienstleistungen und manchmal durch spezielle Teams organisiert.

Eins der wichtigsten organisierenden Elemente ist dann der Kunde. Kontaktiert er uns als Interessent, ist die Interaktion anders, als wenn er ein Ersatzteil braucht. Hat er eine Frage zur Nutzung eines Produktes, wird unsere Kommunikation anders geführt, als wenn er eine Frage zu seiner Rechnung hat. Die Antwort auf die Frage nach der Rechnung ist allerdings nicht die Aufgabe der Buchhaltung, sonders des Anbieters. Die dabei stattfindende Kommunikation mit dem Kunden wird vom gesamten Unternehmen mit dem Ziel der Steigerung der Lifetime Value dieses konkreten Kunden geführt. Dabei kann der Anbieter außer der Ressource Buchhaltung u. U. auch Ressourcen des Marketings, des Produktmanagements oder des Außendienstes benutzen.

Dreidimensionales Unternehmensmodell, Kundenzentrierte Unternehmensorganisation und Marktzentrierte Unternehmensorganisation

Bild: Dreidimensionales Unternehmensmodell mit der übergeordneten Kunden- und Marktzentrierten Unternehmensorganisation.

Dreidimensionales Unternehmensmodell

Durch diese Dreidimensionale Unternehmensorganisation, wo die Fachabteilungsebene von der Kunden- und Marktzentrierten Unternehmensorganisation überlagert wird, nutzt man die Effizienz der Spezialisierung der einzelnen Funktionen gleichermaßen wie die Effektivität der übergreifenden, kunden- und marktzentrierten Prozesse und Interaktionen.

Jemand muss natürlich diese überlagerte Ebene zuerst gestalten und dann managen. Weil diese Ebene von übergeordneter Bedeutung sein soll, muss sie auch übergeordnet gemanagt werden. Dafür möchte ich entsprechend dem Dreidimensionalen Unternehmensmodell eine Geschäftsführung bestehend aus dem Chief Customer Officer, Chief Market Officer (verantwortlich für alle anderen Stakeholder), Chief Innovation Officer, Chief Business Support Officer, Chief Manufacturing Officer und dem/der CEO postulieren. Die einzelnen Fachbereiche (Fertigung, Logistik, Marketing, Finanzen usw.) werden dementsprechend durch leitende Fachmanager (Direktor Fertigung, Marketingdirektorin usw.) geführt und unterliegen demselben CEO. Sie begreifen sich als Dienstleister für das eigentliche Geschäft des Unternehmens, das auf der überlagerten Ebene stattfindet: dort wo die Interaktion des Anbieters mit seinen Kunden, Lieferanten und anderen Stakeholdern gemanagt wird.

Das Postulat der Dreidimensionalen Unternehmensorganisation wirft natürlich viele Fragen auf, auf die ich noch in diesem Blog eingehen werde. Ich lade Sie auch herzlich ein, sich an der Diskussion darüber zu beteiligen.

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Tue Gutes und lass die anderen darüber reden.

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ENGLISH

Making organizations customer-centric

Marketing, as it is traditionally understood, is designed to communicate just how fantastic a particular manufacturer is and thus attract new customers. Is there really any need to change this basic concept?

I would say there is. That’s because customers are changing. They are changing the way they decide what to buy, the way they communicate and their perception of the relationship between them and the people who make the products and services they use.

The old style of marketing

Previously, the whole marketing process was underpinned by the concept of the shop window, i.e. the manufacturer makes something that is then put on display to the public. Marketing is responsible for attracting potential buyers to the window. Once the potential buyers walk through the door, it is the job of the sales team to persuade them to make a purchase. As soon as they buy something, they become a customer. As a customer, they are then dealt with by the customer service team at the less attractively designed service desk at the back of the shop.

Due to this division of tasks, organizational structures became divided into marketing, sales and customer support departments. These departments worked independently of one another and barely communicated – after all, they had different roles to fulfill. Yet throughout the whole process, it was the same individual (or company) who initially looked in the window, who chose to open the door and buy something, and who later stood at the desk hoping to find a helpful member of the service team.

The new approach to marketing

Today, marketing, sales and customer support are encouraged to exchange information with one another via defined interfaces. However, this means we are basically using improvements in processes to perpetuate an image of the customer that simply no longer applies. How about trying to update our concept of the customer instead?

This new concept would focus exclusively on providing the very best for our customers. Given the high level of transparency in today’s world and the accessibility and effectiveness of the various communication channels, people who are not yet our customers would hear about us and approach us, wanting the same great things we offer our existing customers. As a result, marketing would focus more on existing customers.

These days, customers don’t want to be passed from pillar to post like an object being “processed”. They want to be treated as individuals (or, in the B2B sector, as organizations) with their own aims and issues. Rather than a mere provider of telecommunications services, for example, they are looking for a thoughtful partner who will help them stay in contact with others, no matter what happens. Some may suggest this is just the same thing in a different guise. I would disagree. A thoughtful partner bases its operations on a completely different concept and has a completely different understanding of the responsibilities of the provider and the expectations of the customers.

As a result, marketing becomes a task that goes far beyond just attracting new customers. It is no longer just another step in one of many business processes, but forms the core of all the provider’s activities. In this context, marketing can be viewed as an attempt to become a long-term partner of the customer. As such, it covers all the activities required to ensure customer loyalty.

Customer- and market-centric organization: how modern companies are conceived and structured

Fig.: Customer- and market-centric organization: how modern companies are conceived and structured

In this new environment, serving the customer – every single customer – is at the very heart of everything a company does. In order to provide this service on a lasting basis, it’s essential to undertake innovation while also focusing on a range of internal services (including ones relating to product manufacture). The whole process is managed strategically and (as far as is necessary) operationally from a central hub. This hub is also responsible for ensuring that the business architecture always safeguards the best possible interaction between all the various functions.

The role of marketing

What role does marketing play (in combination with sales)? That’s simple – an incredibly important one. To start with, it should be one of the main forces in driving change, primarily a change in mindset, but also changes in existing structures. Given its focus on the customer and boosting sales, marketing is ideally suited to this role. Once the new image of the company and its tasks has become firmly anchored as a concept and subsequently translated into the internal structures, marketing assumes a role in providing a service to the customer, interacting with other market players and promoting innovation. It also continues to be responsible for the company’s external communications.

However, this new business environment is very much dominated by communication with existing customers (and other stakeholders). The provider looks after his customers, while the customers communicate their satisfaction and enthusiasm about the product to the outside world. As they are integrated into external networks, customers automatically become the provider’s most important communication channel.

Putting customer service at the heart of the organization

Is it actually possible to use this principle to organize a business? Is it really a good idea to adapt the corporate structure to this new concept of a customer- and market-centric company? The short answer is yes. Naturally, that doesn’t mean traditional departments like logistics, customer service and manufacturing should be dissolved. However, they do have to be integrated into an overarching customer-centric and market-centric organizational structure (please refer to the image of a three-dimensional business model). This overarching structure must be the dominant one, based mainly on processes, the sharing of internal services and, sometimes, special teams.

The customer is thus one of the key factors governing the way the business is organized. We interact with the customer differently depending on whether we see him as a potential lead or if he simply needs a spare part. Similarly, the way we communicate with him will change depending on whether he wants to know how to use a product or just has a question about his invoice. That said, the responsibility for answering questions about invoices should lie not with the accounts department but with the provider. Any associated communication is undertaken by the entire company with the aim of boosting the lifetime value of that specific customer. In this example, if required, the provider can make use of the resources available not only from the accounting department, but also from marketing, product management and field staff.

Three-dimensional business model, customer-centric organization and market-centric organization

Fig.: Three-dimensional business model with overarching customer- and market-centric organization.

Three-dimensional business model

In this three-dimensional model, the specialist departments are subordinate to the customer- and market-centric organizational structure. Equal use is made of the individual departments’ specialist expertise and the effectiveness of the overarching customer- and market-centric processes and interactions.

Of course, someone first has to design and then manage this overarching structure. What’s more, as it is of prime importance, this structure also has to be managed as a priority. For that reason, and in line with the three-dimensional business model, I propose a management team consisting of a Chief Customer Officer, Chief Market Officer (responsible for all other stakeholders), Chief Innovation Officer, Chief Business Support Officer, Chief Manufacturing Officer and CEO. The individual departments (manufacturing, logistics, marketing, finance, etc.) are headed up by specialist managers (Director of Logistics, Director of Marketing, etc.) and report to the same CEO. They act as service providers supporting the company’s real business, which takes place on the overarching level where the provider interacts with customers, suppliers and other stakeholders.

This three-dimensional business model naturally throws up a lot of questions, and I shall return to these later in this blog. Please feel free to share your thoughts and opinions as part of this discussion.

Do something special – and leave everyone else to spread the word.

Recommended reading:

The advantage of loyalty

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2 Comments to “Kundenzentrierte Unternehmensorganisation”

  1. Thorsten sagt:

    Sehr interessanter Beitrag. Da ich gerade gründe, frage ich mich, wie ich diese Erkenntnisse über die Unternehmensorganisation bereits von Anfang an umsetzen kann. Gibt es weitere Artikel/Bücher/Blogs, die Sie zu diesem Thema empfehlen können?

    • Andreas Sternowski sagt:

      Danke Thorsten,
      wenn man alleine ist oder mit einem kleinen Team startet, sind solche komplexen Überlegungen zur internen Organisation wohl das letzte, womit man sich beschäftigen soll. Was allerdings immer wichtig bleibt, ist die Kundenperspektive, die man auch immer wieder und aufs Neue annehmen muss. Es macht Sinn, das Unternehmen um den Kunden herum, sozusagen, aufzubauen.
      Viel Erfolg!

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