Innovation ist CEO‘s Darling
Categories: Strategy

Innovation ist Veränderung mit einem marktbezogenen Ziel. Damit ist sie das wichtigste Mittel, das Unternehmen zur Verfügung haben, um ihre Unternehmensstrategien umzusetzen.

Innovation klassisch

Es ist Montag. Managementmeeting. Der Vertriebschef erzählt über sein Gespräch mit einem wichtigen Kunden und über eine tolle Idee, die dieser hatte darüber, wie das Produkt verbessert werden könnte. Der CEO meint, es sei ein interessanter Vorschlag. Das Produktmanagement möge ihn untersuchen und bei einem der nächsten Meetings darüber berichten. Klingt vertraut?

Eine andere Situation: Die Chefin der Entwicklung präsentiert vor dem Innovationsgremium die Vorschläge für die Produktentwicklungspipeline. Der Marketingchef reagiert mit einem Plädoyer dafür, dass ein bestimmtes Projekt vorgezogen wird, und nach der Sitzung gehen alle auseinander mit dem Gefühl, eine gute Roadmap für die Produktentwicklung im nächsten Jahr festgelegt zu haben. Schon erlebt?

Was soll daran falsch sein? Eine Menge! Das Unternehmen fährt damit auf Sicht. Innovation ist das wichtigste Vehikel, mit dem das Unternehmen nach vorne kommen kann und damit zu essenziell, um es einem Prozess zu überlassen, der gefährlich an ein Kinderspiel erinnert, in dem einem Teilnehmer die Augen verbunden werden, und dessen Name ich hier taktvoll verschweigen möchte. Kinder haben viel Spaß daran gerade deswegen, weil es so überraschend verläuft. Dürfen sich aber Unternehmen diesen Spaß leisten?

Innovation à la carte

Was ist falsch an einem Vorgehen, bei dem Ideen geboren und ausgearbeitet werden und die besten von ihnen sich in einem Auswahlprozess durchsetzen? Nehmen wir an, dass man dabei alles richtig macht: Bei der Ideengenerierung werden Kundenwünsche einbezogen, bei der Auswahl werden das Marktpotenzial und die Kundenmeinung berücksichtigt und bei der Umsetzung wird die ganze Kreativität des Produktentwicklungsteams und später der Marketingabteilung genutzt.

Antwort: Es ist reaktiv, gestalterisch nur im Rahmen des Status quo. Und es bringt viel zu viele Flops hervor oder Produkte, die zwar profitabel sind, sich aber bald als für das Unternehmen nebensächlich erweisen.

Der Grund dafür ist, dass das Unternehmen damit de facto durch Produktinnovation seine Strategie bestimmt. Innovation ist ein Mittel der Strategieimplementierung und kein Ersatz für Unternehmensstrategie; das wichtigste Mittel übrigens, wenn man den Begriff der Innovation breit genug fasst.

Produktinnovation aus der Kundenperspektive

Sprechen wir zuerst über die Produktinnovation. Welche Produkte entwickelt werden sollen, muss eine Folge der strategischen Entscheidung sein, auf welchen Märkten das Unternehmen in der Zukunft aktiv werden will und welche Kundensegmente es bedienen möchte. Auch einige grundsätzliche Entscheidungen über eventuelle Veränderungen im Kerngeschäft, in der Tiefe der Wertschöpfung oder über Partnerschaften sollen die notwendigen Leitplanken bilden. In diesem Rahmen wird dann der eigentliche Ausgangspunkt des Innovationsprozesses eingeleitet: die Analyse der Aufgaben der Kunden, bei deren Erfüllung die Produkte oder Dienstleistungen des Anbieters behilflich sein wollen.

Diese Aufgaben haben ihren Zweck, sind auf die Kunden des Kunden gerichtet und sollen ihm Wachstum und Profitabilität bringen. Dies alles muss der Anbieter analysieren, verstehen und beschreiben. Und er muss wissen, wie seine Kunden den Erfolg bei der Erfüllung dieser Aufgaben messen. Der Job des Anbieters ist nämlich nicht, seine Produkte zu verbessern, sondern seinen Kunden dabei zu helfen, bessere Produkte oder Dienstleistungen zu liefern und erfolgreicher auf seinen Märkten zu werden. Die Perspektive der Kunden ist hierfür entscheidend!

Warum? Bei jeder wirtschaftlichen Tätigkeit geht es immer und ausschließlich um die Kunden. Wir tendieren dazu, was völlig natürlich ist, die Ich- und die Wir-Perspektive anzunehmen, die Welt aus unserem Blickwinkel zu betrachten und sehen dadurch unser Unternehmen und unsere Produkte zuerst. Diese Perspektive nehmen wir auch ein, wenn wir über Innovation nachdenken. Sie versperrt uns aber die Chance, deutlich erfolgreicher auf dem Markt zu werden. Die Kunden kaufen nicht unsere Produkte, sondern Mittel, mit denen sie ihre Aufgaben besser lösen können. Helfen wir ihnen also, ihre Aufgaben besser zu lösen, und sie werden begeistert unsere Produkte kaufen.

In einem Innovationsprozess, in dem das Unternehmen Ideen generiert und auswertet, spielen die Kunden nur eine Nebenrolle. Und dann braucht man sich nicht wundern, wenn Produkte oder Features entwickelt werden, die nicht ausreichend nachgefragt werden.

Dieser grundsätzliche Fehler ist besonders schwer zu sehen bei den Innovationsprozessen, die zwar stark die Kundenmeinung einbinden, aber den Blickwinkel nicht verändert haben. Bei diesen Prozessen werden Kundenumfragen ausgewertet, Supportdaten analysiert, Fokusgruppen und Betaprogramme für neue Produkte betrieben und sogar einige Leadkunden in die Produktentwicklung eingebunden. Was dabei aber meistens betrachtet wird, sind die Produkte des Anbieters und nicht die Prozesse des Kunden.

Wenn man den Kunden fragt, wie das Produkt besser werden könnte, denkt er an die Features und an den Nutzen, den er aus diesem Produkt haben kann. Die richtige Frage wäre aber „Wie könnte man dir helfen, deine Aufgabe besser zu erledigen?“, losgelöst von allen existierenden oder denkbaren Tools. Erst dieser Perspektivenwechsel kann Lösungen hervorbringen, die um Größenordnungen besser sind.

Postulierter Innovationsprozess

Versuchen wir also den hier postulierten Innovationsprozess mit seinen einzelnen Schritten kurz zu beschreiben:

1. Strategische Entscheidung des Unternehmens über seine Zukunft

  • Welche Märkte?
  • Welche Kundensegmente?
  • Welche Kundenaufgaben sollen gelöst werden?

2. Verständniss der strategischen Ziele der Zielkunden

  • Welchen Veränderungen sind die Märkte der Zielkunden unterworfen?
  • Welche technologischen Durchbrüche sind für das Geschäft der Kunden ausschlaggebend?
  • Welche Innovationsentscheidungen treffen die Kunden?
  • Welchen Nutzen liefern die Kunden ihren Kunden?

3. Genaue Analyse der Kundenaufgabe, die man als Anbieter mit dem Innovationsprozess fokussiert; Verständnis ihrer Wertschöpfung

  • Entscheidung, welche Kundenaufgabe Gegenstand des Innovationsprozesses sein wird
  • Welchen Zweck hat diese Kundenaufgabe? Welchen Nutzen liefert sie?
  • Wie wird sie gelöst? In welchen Schritten? Was ist genau der Output jedes dieser Schritte?
  • Wie misst der Kunde den Erfolg jedes dieser Schritte und der gesamten Aufgabe? Welche Prioritäten setzt er? Welche Faktoren sind für den Kunden bei jedem dieser Schritte wichtig?
  • Wie könnte die Effektivität der Kundenaufgabe verbessert werden? Welche Ineffizienzen gibt es?
  • Wie könnte man die Zeitspanne verkürzen, in der die Kundenaufgabe erledigt wird?
  • Wie kann man sie einfacher, übersichtlicher oder angenehmer machen?

4. Entscheidung, welche Verbesserung man erreichen will

  • Welche Teile der Kundenaufgabe sollen verbessert werden? Welchen Beteiligten soll geholfen werden? (Bestimmung der zukünftigen Kunden der Produktinnovation)
  • Wird diese Verbesserung für den Kunden dauerhaft wichtig sein?
  • Ist der Markt für diese Verbesserung groß genug?

5. Analyse der möglichen Nutzung dieser (noch nicht existierenden) Lösung durch die Kunden (Beschaffung, Implementierung, Einarbeitung, Instandhaltung, Entsorgung usw.)

6. Wie würde man die (noch nicht existierende) Lösung vermarkten? Zu welchen Kosten?

7. Entwicklung dieser Lösung

Wie man an der Liste der Schritte in dem derart gestalteten Innovationsprozess leicht erkennen kann, wird er deutlich breiter gefasst als in der heutigen Unternehmenspraxis üblich.

Kundenaufgabe ist der Schlüssel

Die Kundenaufgabe soll dabei als Ganzes betrachtet werden auch, wenn man selbst nur ein Teil davon verbessern will. Die Analyse muss außerdem sehr genau sein. Eine oberflächliche Einschätzung würde sich von der gängigen, oben als „Innovation à la carte“ beschriebenen Praxis, nicht wirklich unterscheiden.

Als Anbieter kann man all dies von außen nicht sehen. Ohne Mitwirkung der Kunden ist eine detaillierte und tiefer gehende Analyse der Kundenaufgabe nicht möglich.

Warum sollten die Kunden dabei mitmachen? Sie werden es gerne tun, wenn der Anbieter sie davon überzeugt, dass er nicht sein Produkt verbessern will, sondern dem Kunden dabei helfen möchte, seine Aufgaben erfolgreicher zu meistern. Die Perspektive, der Ausgangspunkt und das Ziel machen hier den ganzen Unterschied.

Innovation ist mehr

Das war die Produktinnovation. Aber Innovation kann und soll auch in anderen Bereichen der unternehmerischen Tätigkeit stattfinden, wie z. B. beim Geschäftsmodell, bei den Vermarktungsanstrengungen, im Informationskreislauf des Unternehmens, bei Prozessen, Strukturen, bei der Business-Architektur und Managementsystem. Auch dort brauchen Unternehmen heute klar definierte Innovationsprozesse. Und auch diese Innovationen müssen aus der Kundenperspektive gedacht werden, weil sie dann (und nur dann) entscheidend zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beitragen können.

Die Fähigkeit, schnell und kreativ auf die sich ununterbrochen verändernden Rahmenbedingungen auf den Märkten, bei den Technologien und in der Gesellschaft zu reagieren, ist heute der wichtigste Wettbewerbsfaktor.

Nun wird derjenige, der eine solche Veränderung in die Innovationspraxis seines Unternehmens einführen möchte, wahrscheinlich keine einfache Aufgabe haben. Das traditionelle Denken über Innovation sitzt tief in den Köpfen der Beteiligten und die Strukturen des existierenden Innovationsprozesses sind sicher gefestigt. Wie man eine solche Veränderung herbeiführen kann, ist eine spannende Frage.

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Innovation ist, sich auf die Seite des Kunden zu stellen.

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ENGLISH

Innovation: the CEO’s darling

Innovation means implementing changes with a market-oriented goal. That makes it the most important method companies have to implement their corporate strategies.

The classic approach to innovation

It’s Monday. Time for the management meeting. The head of sales talks about his conversation with a key customer and a brilliant idea the customer had for improving the product. The CEO says it’s an interesting proposal. He asks the product management team to look into it and report back at the next meeting. Sound familiar?

Let’s imagine a different situation. The head of development presents the innovation committee with a range of ideas for the product development pipeline. The marketing boss responds with a plea to fast track a certain project. After the meeting, everyone leaves feeling they have drawn up a good roadmap for product development activities over the coming year. Ever been in that situation?

So what’s wrong with these scenarios? A lot, that’s what! In these examples, the company simply isn’t looking far enough ahead. Innovation is the most important tool a company has to boost its success. It’s far too important to be entrusted to a process that is worryingly reminiscent of a certain children’s game where one player blindfolds another. Children enjoy playing it precisely because it’s full of surprises. But can companies really afford to engage in this kind of game?

Innovation à la carte

What’s the problem with a strategy that conceives and develops ideas, with the best proposals winning through in a subsequent selection process? Let’s assume that everything gets done properly – the customer’s requirements are considered when drawing up ideas, market potential and customer opinion are taken into account during the selection process, and the creative talents of the product development team and, later, the marketing department are used to the full during implementation.

Answer: This approach is reactive and demonstrates creativity only within the bounds of the status quo. What’s more, it results in far too many duds, or products that may be profitable but soon become of secondary interest to the company.

This happens because this approach means the company is basically using product innovation to determine its strategy. Innovation is a vehicle for strategy implementation, not a replacement for a proper corporate strategy. In fact, if the concept is given a broad enough interpretation, innovation is the most important vehicle of all.

Product innovation from the customer’s perspective

Let’s look first at the question of product innovation. The products to be developed must be derived from the strategic decisions made regarding the markets upon which the company plans to be active in the future and the customer segments it wishes to serve. Fundamental decisions about potential changes in the core business, the depth of value creation and partnerships also serve as crucial guidelines. The real starting point for the innovation process – i.e. an analysis of areas where the provider’s products or services are intended to help the customer fulfill his tasks – is then introduced within this framework.

These tasks have a purpose, are geared toward the customer’s customers and aim to generate growth and profitability. The provider must analyze, understand and describe all of this. What’s more, he has to know how his customer measures success in fulfilling these tasks. When it comes down to it, the job of the provider is not to improve his own products, but to help his customers deliver better products or services and to achieve more success on the relevant markets. The customer perspective is absolutely crucial in this regard!

But why is that? Any business activity always focuses exclusively on the customers.  We have a natural tendency to adopt the “I” and “We” perspective, meaning we view the world from our perspective, putting our own company and products ahead of everything else. We continue to maintain this perspective when considering innovations. However, this prevents us achieving even greater success on the market. Customers do not buy our products; they buy the means to improve the way they fulfill their own tasks. If we help them to fulfill their tasks more effectively, they will be automatically motivated to buy our products.

In innovation processes where the company generates and evaluates ideas, customers play only a minor role. Given this, it’s hardly surprising that products and features are sometimes developed even when there is insufficient demand for them.

This basic error is particularly difficult to spot in innovation processes that may have a strong focus on customer opinion, but have failed to achieve the necessary shift in perspective. Such processes evaluate customer surveys, analyze support data, implement focus groups and beta programs for new products, and even integrate a number of lead customers into the product development stage. However, as a rule, it is the provider’s products that are given center stage, not the customer’s processes.

If asked how a product could be improved, the customer’s thoughts will turn to specific features and the benefits he stands to gain from that product. The more correct question, divorced from all existing or potential tools, would actually be: “What can we do to help you improve the way you fulfill your task?” This shift in perspective is the only way to achieve greatly improved solutions.

Proposed innovation process

Let’s try to break down the individual steps involved in the innovation process proposed here:

1. Strategic decision by the company regarding its future

- Which markets?

- Which customer segments?

- Which customer tasks must be addressed?

2. Understanding the strategic goals of the target customers

- What changes are the target customers’ markets subject to?

- Which technological breakthroughs are crucial for the customers’ business?

- What decisions are customers making in the field of innovation?

- What benefits do customers bring to their own customers?

3. Precise analysis of the customer task that the provider will focus on as part of the innovation process; understanding their added value

- Decide which customer task will be the focus of the innovation process

- What is the purpose of this task? What benefits does it bring?

- How is it to be addressed? In what steps? What is the exact output of each of these steps?

- How does the customer measure the success of each of these steps and of the task as a whole? What are the customer’s priorities? Which factors are important for the customer in each of these steps?

- How can the effectiveness of the customer task be improved? Which aspects are inefficient?

- How can the time taken for the customer to fulfill this task be shortened?

- How can the process be made simpler, more transparent or more convenient?

4. Decide which improvements are to be made

- Which aspects of the customer task require improvement? Which of the parties involved require assistance? (Determine which customers will use the product innovation in the future)

- Will this improvement be of lasting importance to the customer?

- Is there a big enough market for this improvement?

5. Analysis of the potential ways in which customers might use this (as yet non-existent) solution (procurement, implementation, integration, maintenance, disposal, etc.)

6. How would this (as yet non-existent) solution be marketed? What would this cost?

7. Development of the solution

As is clearly evident from the list of the steps involved in this type of innovation process, this concept covers a much broader spectrum than is currently common within companies.

The customer task is key

The customer task must be regarded as a whole, even if the plan is to improve only a section of it. The analysis must be carried out extremely carefully. A superficial evaluation would barely be any different to the familiar approach described above as “innovation à la carte”.

A provider working solely from the external perspective will fail to gain a proper insight into these issues. A detailed and in-depth analysis of the customer task cannot be achieved unless customers also participate in the process.

But why should customers take part? They will be happy to do so as long as the provider assures them that the primary aim is not to improve his own product, but to help the customer fulfill its tasks more successfully. The perspective, the starting point and the goal are what make all the difference in this respect.

Innovation: more than meets the eye

So much for product innovation. However, innovation can – and should – also occur in other areas of business operations, such as the business model, marketing activities, information channels, processes, structures, the business architecture and management system. Here, too, companies now need clearly defined innovation processes. And, once again, these innovations must be approached from the customer’s perspective. Then – and only then – will they make a real contribution to improving the company’s competitiveness.

The most crucial element in a company’s competitiveness is the ability to react quickly and creatively to constantly changing conditions on the markets, in technology and in society as a whole.

However, anyone keen to introduce such changes to his company’s innovation structures is unlikely to face an easy task. The traditional approach to innovation is deeply ingrained and the structures governing existing processes are very firmly established. Given this, the question of how to achieve this type of change is a very interesting one indeed.

Innovation means putting yourself in your customer’s shoes.

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