Vertrieb + Marketing ist mehr als Ihre Summe
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Es gibt drei Hauptaufgaben, die jedes Unternehmen hat, und eine davon ist die Vermarktung. Nur ein einheitliches Management kann die volle Effektivität dieser Aufgabe garantieren. Sie in zwei separate Bereiche aufzuteilen, erschwert dieses Management unnötig. In Zeiten, in denen Zugangsbarrieren zu Märkten und zu Kunden fallen, wird man sich diese Ineffektivität nicht weiter leisten können.

Unternehmensmodell mit Vermarktung als zentrale Aufgabe

Bild: Vermarktung als eine der drei zentralen Aufgaben des Unternehmens

Marketing und Vertrieb – ein geschiedenes Ehepaar

Wenn es zwei Verantwortlichen für eine und dieselbe Aufgabe gibt, muss das fast zwangsläufig zu Unklarheit und Frustration führen. Es ist einfach ein schlechtes Design.

Das Marketing ist fürs Branding, für die Außenkommunikation und für die (meistens schwammig definierte) Nachfragegenerierung zuständig und kümmert sich (manchmal etwas widerwillig) um die Leadgenerierung. Der Vertrieb übernimmt die (meistens ungenügend) qualifizierten Leads oder versucht (unter hohem Kostenaufwand) eigene zu erzeugen und kämpft einen zerreibenden Kampf um das Umsatzziel des nächsten Quartals. Das Marketingteam wirft oft dem Vertriebsteam vor, sich ungenügend mit den übergebenen Leads zu beschäftigen und sich nicht an festgelegte Regeln zu halten und das Vertriebsteam ist meistens mit der Leadqualität und der operativen Unterstützung durch das Marketingteam unzufrieden.

Marketing und Vertrieb benehmen sich wie ein geschiedenes Ehepaar, das um das Sorgerecht für ein gemeinsames Kind streitet. Es ist höchste Zeit, die Trennung zu beenden.

Warum sind Marketing und Vertrieb eine und dieselbe Aufgabe?

In Zeiten, als der Vertrieb ein vom Anbieter kontrollierter Prozess war und die potentiellen Kunden anonym blieben, bis sie in Kontakt mit den Vertriebsmitarbeitern kamen, waren Marketing und Sales tatsächlich verschiedene Aufgaben. Marketing war dafür verantwortlich, dass der Anbieter und seine Produkte auf dem Markt sichtbar werden und der Vertrieb war für die Kontakte mit den konkreten Interessenten zuständig. Die heutigen Märkte folgen allerdings anderen Regeln.

Die wichtigsten Unterschiede sind:

  • Die Käufer sind nicht mehr auf den Anbieter angewiesen, wenn sie sich über sein Angebot informieren wollen. Sie nutzen Informationen, die sie im Internet finden und die sie über soziale Medien gewinnen.
  • Daraus folgend: Die Käufer kontrollieren den Kaufprozess. Sie kontaktieren den Anbieter meistens schon mit einer fertigen Shortlist und damit deutlich weiter im Kaufprozess als früher.
  • Während der Informationsphase treten sie aber in Kontakt mit dem Anbieter, indem sie auf seine Webseite kommen und die von ihm erstellten Informationen auf anderen Plätzen in Internet benutzen. Während dieser Recherche hinterlassen sie Spuren und sind nicht mehr anonym.

Der Kaufprozess, also der Weg, den der Käufer geht, um eine Lösung zu beschaffen, hat folgende Phasen:

  1. Beobachtung der Möglichkeiten, Suche nach Ideen
  2. Definition der Ziele
  3. Recherche und Präzisierung der Anforderungen
  4. Auswahl
  5. Vertragsverhandlung
  6. Implementierung
  7. Nutzung

Die Aufgabe des Anbieters ist es, sein Marketing und seine Vertriebsaktivität dem Kaufprozess des Kunden so anzupassen, dass er in jeder dieser Phasen besser als alle seine Wettbewerber ist. Sein Vermarktungsprozess muss analog aus folgenden Phasen bestehen:

  1. Brand Management
  2. Thought-Leadership-Arbeit
  3. Lead Nurturing
  4. Vertrieb
  5. Vertragsverhandlung
  6. Implementierung
  7. Management der Geschäftsbeziehung

Kaufprozess vs. Vermarktungsprozess

(Eine ähnliche Aufteilung des B2B-Marketing-Trichters und B2B-Kaufprozesses finden Sie im Artikel: Content als Marketingvehikel)

Bezogen auf die Aufteilung der Zuständigkeiten zwischen dem Marketing und dem Vertrieb liegt der größte Unterschied zu der Vergangenheit in der Phase des Lead Nurturing. Diese Aufgabe muss jetzt schwerpunktmäßig vom Marketing übernommen werden. Da es sich um die wichtigste (und zeitaufwendigste, wenn man von den generellen Markenstärkungsmaßnahmen absieht) Aufgabe handelt, ist diese Verschiebung folgenreich für die gesamte Go-to-Market-Strategie.

Vertrieb und Marketing – ein Design für mehr Umsatz

Da das Marketing heute einen großen Teil des Dialoges mit den Käufern übernimmt, werden die Unternehmen gezwungen, den Vermarktungsprozess neu zu designen. Er wird ganzheitlich gestaltet werden müssen und beide Teams, das Marketing und der Vertrieb, werden gezwungen, sich auf ein gemeinsames Design zu einigen.

Ein guter Anfang wäre, die gemeinsamen Ziele zu bestimmen und festzulegen, wie die Erreichung dieser Ziele gemessen wird. Sehr wichtig (und wahrscheinlich deutlich schwieriger, als das auf den ersten Blick aussehen mag) wird es, einheitliche Definitionen vorzunehmen: Wie sieht ein gemeinsamer Vermarktungstrichter aus? Was ist ein Lead? Welche Scoring-Regeln sollen gelten? Welche Daten werden gesammelt und wie ausgewertet?

Das Ziel dieses Designs soll ein ganzheitliches Revenue Cycle und eine gemeinsame Struktur mit abgestimmter Aufgabenteilung und klar definierter Übergabe sein.

Die fortschrittlichsten Unternehmen (die meisten davon in den USA) beenden die Scheidung zwischen Marketing und Vertrieb dadurch, dass sie die Vermarktungsaufgabe unter eine gemeinsame Leitung stellen. Der neue Mann oder die neue Frau an der Spitze nennt sich dann oft Chief Revenue Officer und verantwortet alle Aktivitäten, die das Ziel haben, einen möglichst großen und profitablen Absatz zu finden. Meine Empfehlung wäre, die beiden Bereiche unter die Verantwortung von einem einzelnen C-Level Manager zu stellen, bevor man mit dem Designprozess anfängt.

Ist Kundenbetreuung ein Teil des Vermarkungsprozesses?

Nicht zufällig habe ich die Phase der Nutzung, bzw. der (hoffentlich) andauernden Geschäftsbeziehung mit in den Vermarktungsprozess aufgenommen. Wenn man das Ziel des Revenue Cycle als kontinuierliche Maximierung des Umsatzes festlegt, sind die Aktivitäten zum Management der bestehenden Geschäftsbeziehungen mit den Kunden ein sehr wichtiger Teil dessen.

Soll die Kundenbetreuung dann auch im Verantwortungsbereich des Chief Revenue Officers angesiedelt werden? (Lesen Sie dazu den Artikel über die Kundenzentrierte Unternehmensorganisation.)

Was denken Sie?

¨

Die Käufer sitzen am Steuer, aber wir stellen die Straßenschilder auf.

Empfohlene Artikel:

Content als Marketingvehikel

Lead Nurturing – ein fehlendes Glied

Auch Geschäftsarchitektur braucht Kunden

Regeln der Kundensegmentierung

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ENGLISH

Sales + Marketing is more than the sum of its parts

Companies are faced with three core tasks, and one of these is marketing. This task demands standardized management to be fully effective, and splitting it into two areas complicates things unnecessarily. At a time when barriers to markets and customers are increasingly being broken down, companies will soon no longer be able to afford to take such an ineffective approach.

Business reference model focusing on marketing

Fig: Marketing as one of a company's three core tasks

Sales and marketing – like a divorced couple

If two people are responsible for the same task, this almost inevitably leads to a lack of clarity and to frustration. Quite simply, it’s a bad idea.

Tasks traditionally assigned to marketing include branding, external communication, (usually ambiguously defined) demand generation and (rather unwillingly) lead generation. Sales takes on these (mostly unsatisfactorily) qualified leads or tries (at considerable cost) to generate its own while battling hard to achieve the sales target for the next quarter. Marketing teams often accuse sales teams of focusing too little attention on the leads they have been given and not adhering to the defined rules, while sales teams are usually dissatisfied with the quality of the leads and the operational support provided by marketing teams.

For several decades now, sales and marketing departments have tended to act like a divorced couple battling for sole custody of a child. It’s high time to put an end to this split.

Why are sales and marketing essentially the same task?

In the past when sales was a process controlled by the provider and potential customers remained anonymous until they came into contact with sales staff, sales and marketing did indeed tackle different tasks. Marketing was charged with ensuring that the provider and its products were visible on the market, while sales was responsible for fostering contacts with specific potential customers. Today’s markets, however, follow different rules.

Key differences include:

  • Buyers are no longer reliant on the provider when they want information on his products and services. They use the information they find online or via social media.
  • In other words, buyers are in control of the buying process. They tend to contact the provider with a ready-made shortlist and therefore usually at a stage much further along the buying process than before.
  • However, they do come into contact with the provider during the information phase by accessing the company’s website and using the information provided in other places on the Net. During this research process, buyers leave traces and are no longer anonymous.

The buying process, i.e. the steps a buyer takes to procure a solution, involves the following phases:

  1. Review options, search for ideas (awareness)
  2. Goal definition
  3. Research and detailed specification of requirements
  4. Selection
  5. Agreement negotiation
  6. Implementation
  7. Utilization

The provider’s task is to adapt his marketing and sales activities to the customer’s buying process so that he is better than all the competitors in each of these phases. His marketing process must comprise the following phases:

  1. Brand management
  2. Thought-leadership activities
  3. Lead nurturing
  4. Sales
  5. Agreement negotiation
  6. Implementation
  7. Business relationship management

Buying process vs. marketing process

In terms of the division of responsibilities between sales and marketing, the biggest difference between activities now and in the past lies in the phase of lead nurturing. This task must now be taken on by marketing. And, as it is the most important task (and the most time-consuming one apart from the general brand strengthening activities), this shift has a major impact on the entire go-to-market strategy and deserves a separate blog article.

Sales and marketing – a single design for higher revenue

As marketing is responsible for a large part of communication with buyers today, companies will inevitably have to redesign their marketing process. It will have to be a fully integrated process, and both teams – sales and marketing – will be forced to agree on a shared design.

A good starting point would be to identify common goals and to determine methods of measuring goal achievement. It will be very important (and probably much more difficult than may first appear) to agree on uniform definitions: What form should a common marketing funnel take? What is a lead? Which scoring rules should apply? Which data should be collected and how should it be analyzed?

This concept should aim at achieving a holistic revenue cycle and a shared structure with an agreed division of tasks and a clearly defined handover process.

The most forward-thinking companies (primarily in the U.S.) are putting an end to this division between sales and marketing by appointing a single manager to coordinate these tasks. The new man or woman at the top is often known as the Chief Revenue Officer and is responsible for all activities that are geared towards achieving revenue that is as high and profitable as possible. My recommendation would be to place both areas under the responsibility of a single C-level manager before starting with the conceptualization process.

Is customer support part of the marketing process?

It is no coincidence that I have included the utilization phase and (hopefully) the ongoing business relationship phase in the marketing process. If the goal of the revenue cycle is to constantly maximize sales, activities aimed at managing existing customer relationships play a key role in this process.

Does this mean, therefore, that customer support should also come under the remit of the Chief Revenue Officer?

What do you think?

Recommended reading:

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Lead nurturing – the missing link

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