Wie denken schlechte Manager?
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Erst gestern bin ich auf den Blogartikel von Robert Sutton von der Stanford University vom Mai 2010 mit dem Titel: „12 Things Good Bosses Believe“ gestoßen. Anhand der Ergebnisse seiner Forschung nennt er dort zwölf Denkweisen, die gute Manager haben und schlechte Manager nicht.

Wie denken gute Manager?

Die guten Manager denken demnach so:

  • Ich habe ein nur begrenztes und fehlerhaftes Verständnis dessen, wie es sich anfühlt, für mich zu arbeiten.
  • Mein Erfolg und der Erfolg meiner Mitarbeiter hängen viel mehr davon ab, dass ich gut die offensichtlichen und banalen Sachen erledige, als von irgendwelchen magischen, geheimnisvollen oder zündenden Ideen.
  • Anspruchsvolle und gut definierte Ziele sind wichtig, aber viel über sie nachzudenken, ist verlorene Zeit. Mein Job ist es, mich auf die kleinen Siege zu konzentrieren, die meinen Mitarbeitern helfen, jeden Tag Fortschritte zu machen.
  • Ich muss eine schwierige Balance finden: weder zu bestimmend noch zu wenig bestimmend zu sein.
  • Meine Aufgabe ist es, meine Mitarbeiter einerseits von externen Einmischungen, Ablenkungen und Dummheit abzuschirmen, andererseits vor meiner eigenen Dummheit zu schützen.
  • Ich bemühe mich, genug selbstsicher zu sein, um meinen Mitarbeitern den Eindruck zu vermitteln, dass ich die Verantwortung trage, aber auch ausreichend demütig, um zu bemerken, dass ich oft im Unrecht bin.
  • Ich versuche zu kämpfen, als ob ich recht hätte, aber auch zuzuhören, als ob ich mich irren würde. Das Gleiche bringe ich auch meinen Mitarbeitern bei.
  • Der beste Prüfstand für meine Fähigkeiten (und für das gesamte Unternehmen) ist das, was passiert nachdem jemand einen Fehler gemacht hat.
  • Innovation ist für jedes Team und jede Organisation entscheidend. Deswegen betrachte ich es als meine Aufgabe, Menschen dazu zu ermutigen, neue Ideen zu generieren und zu testen. Allerdings muss ich ihnen auch helfen, alle schlechten und die meisten guten Ideen zu verwerfen.
  • Das Böse ist stärker als das Gute. Deswegen ist es wichtiger, das Negative zu eliminieren, als das Positive zu betonen.
  • Wie ich etwas tue, ist genauso wichtig wie das, was ich tue.
  • Weil ich Macht habe, bin ich einem großen Risiko ausgesetzt: Ich kann mich wie ein taktloser Narr benehmen und es nicht mal merken.

Es geht um die anderen

Im Wesentlichen wird auf diese Weise jemand beschrieben, dessen Denkweise durch die folgende Idee geprägt ist: Es geht hier nicht um mich. Es geht um die anderen. Die anderen sind das Team, das Unternehmen, die Gemeinschaft.

Wie viele von dieser Sorte gibt es in unseren Unternehmen, Organisationen und Institutionen? Ich kann leider nicht wie Robert Sutton auf Ergebnisse von Studien zurückgreifen, muss mich deswegen nur auf meine Erfahrung stützen, wenn ich sage: wenige. Will jemand widersprechen?

Die zweite, noch spannendere Frage ist, wie oft solche Menschen befördert werden? Selten, nicht wahr? Beides zusammen genommen erklärt uns, warum wir nur selten Managern begegnen, die auf das von Sutton beschriebene Profil passen.

Meine Absicht ist es nicht, mich über diesen Fakt zu beklagen. Es ist, wie es ist. Wir sind eben nur Menschen und unsere Unternehmen und Organisation bestehen aus Menschen. Ich will nur auf das enorme Potenzial hinweisen, das in jedem Unternehmen schlummert.

Es ist viel, viel größer als alle Optimierungsmaßnahmen, denen wir so viel Aufmerksamkeit schenken. Es ist sogar viel größer als die beste Strategie, weil seine positive Wirkung sich dauerhaft entwickeln würde. Ich spreche über das Potenzial, diejenigen Mitarbeiter, die zuerst an die anderen denken, zu befördern und die fähigsten von ihnen zu Unternehmensführern zu machen.

 No Leiter, no cry

Es war die erste wichtige Lehre, die ich aus meiner Berufserfahrung gezogen habe: kein Manager ist besser als ein schlechter Manager. Besser für das Unternehmen.

Sie meinen, dass man ohne einen Chef kein Projekt erfolgreich managen kann? Sie denken, dass ein Unternehmen auf diese Weise ins Chaos stürzen würde? Ich möchte nicht unhöflich klingen, aber kann es sein, dass Sie etwas verwechseln? Natürlich braucht ein Projekt genaues Zeitmanagement, gute Ressourcenplanung und zuverlässiges Controlling. Es sind allerdings FUNKTIONEN, die der Projektmanager ausführt. Er steht nicht an der Spitze, er erfüllt eine Aufgabe an der Spitze. Es ist ein bedeutender Unterschied in der Denkweise. Dieser Unterschied resultiert in einem völlig anderem Projekt, Bereich oder Unternehmen.

Menschen kommen einzeln, aber auch als Gruppe, ohne eine zugewiesene Leitung weiter, als mit einem Boss, der falsch entscheidet und eine kontraproduktive Atmosphäre schafft.

Eine Chefin, die für ein Team, einen Bereich oder ein Unternehmen eine Bereicherung ist, ist nicht diejenige, die sich auf die Spitze (in den Weg) stellt, sondern diejenige, die den anderen im Team, Bereich oder Unternehmen hilft, die bestmöglichen Resultate zu erreichen. Das gilt unabhängig davon, ob sie ihre Rolle als Managerin oder als Leader sieht. Auch managen bedeutet, anderen zu helfen. Auch Leadership bedeutet, einer Gruppe von Menschen zu helfen.

Sie lächeln und denken, dass Gutmenschen bei der Beförderung keine Chance haben? Sie sprechen aus Erfahrung! Gutmenschen haben allerdings in unserer Sprache einen negativen Beigeschmack: sie sind naiv. Gut zu sein muss aber nicht zwangsläufig das Resultat von Naivität sein. Deswegen spreche ich eher von Menschen, die etwas Gutes für die anderen tun.

Ist Management kein Feld für Leute, die zuerst an die anderen denken? Es hängt davon ab, mit welchem Maß wir die Güte von Managern messen. Wenn wir dabei an das Wohl des Unternehmens denken, ist die Beförderung von (fähigen) Gutmenschen die beste Kapitalinvestition, die man tätigen kann.

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Der Job von Managern (wie der von Straßenkehrern) ist es, für die anderen die Steine aus dem Weg zu räumen. Die besten von ihnen schämen sie sich nicht mal dafür.

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3 Comments to “Wie denken schlechte Manager?”

  1. Dem kann ich nur beipflichten. Es gibt einfach zu wenige Menschen, die so denken! LG Andreas

  2. Isabell Grinda sagt:

    “Das Böse ist stärker als das Gute. Deswegen ist es wichtiger, das Negative zu eliminieren, als das Positive zu betonen.”

    Auch wenn mir dieser Beitrag im Allgemeinen aus der Seele spricht, so kann ich diesem zehnten Punkt nicht ohne Weiteres zu stimmen.
    Was können wir erreichen, wenn wir dem Negativen in unseren Organisationen und in unseren Unternehmen als Miniaturgesellschaften so viel Raum geben? Ist es zum Wohle unserer Mitarbeiter uns auf “das Böse” zu fokussieren? Können wir die meisten (subjektiv) negativen Rahmenbedingungen überhaupt ändern?

    Gerade, weil Negatives stärker wahrgenommen wird als Positives, sollten wir daran arbeiten das “Gute” nachhaltig zu betonen.
    Vielleicht hilft das auch schon den Gutmenschen nicht als naiven Idealisten abzutun.

  3. Andreas Sternowski sagt:

    @ Isabell Grinda: Es ist ein interessanter Punkt, den Sie aufgreifen. Ich weiß zwar nicht, was Robert Sutton dazu sagen würde, aber ich möchte versuchen, seine Aussage basierend auf meiner Berufserfahrung zu stützen.

    Zuerst es ist ein Fakt, den man in jedem sozialen System „mit bloßem Auge“ beobachten kann: etwas zu zerstören ist viel einfacher als etwas Gutes aufzubauen. (Die Gründe, warum sich unsere sozialen Systeme (Unternehmen, Gesellschaft usw.) dem Zerfall widersetzen, sind die auferlegten Regeln und der Fakt, dass die meisten, meistens nichts Böses tun.)
    Auf ein Unternehmen bezogen: Ein eigensüchtiger Manager kann das Engagement des gesamten Teams zerstören. Eine kontraproduktive Regel behindert die Performance einer ganzen Abteilung. Ein falscher Leistungsanreiz kann die beste Unternehmensstrategie untergraben. Deswegen auch die Aussage: „Das Böse ist stärker als das Gute“.

    Zweitens bin ich der Meinung, dass Leistung, Eifer und Qualität in sozialen Gruppen (solange sie nicht völlig demoralisiert sind) von alleine entstehen, wenn ihnen keine Hürden im Wege stehen. Und das auch ist hier gemeint. Ein Manager, der versucht die anderen zu motivieren, sich aber nicht um die Problembereiche kümmert, ist für die Organisation weniger nützlich, als ein, der die Hürden beseitigt. Und weil ein Manager über bessere Mittel als seine Mitarbeiter verfügt, sich dem Destruktiven, Kontraproduktiven, Falschen zu stellen, soll er das tun.

    Ich vermute, dass diese Aussagen Ihrer Meinung dar nicht widersprechen. Eine gute Managerin betont das „Böse“ nicht, sie beseitigt es einfach. Und die verbleibende Zeit kann sie dann damit verbringen, die guten Ideen und Ergebnisse ihrer Mitarbeiter zu unterstützen bzw. anzuerkennen.

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