Vorzugweise Mittelmass – zur Rekrutierungspraxis
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Es ist ein gutes Gefühl, schöner, stärker, mächtiger oder wenigstens klüger als andere zu sein, nicht wahr? Wir können nichts dafür: Die Natur hat uns so ausgestattet. Wenn man sich etwas erarbeitet hat, wenn man mit viel Einsatz eine Position im Unternehmen erreicht hat und dafür geschätzt und mit einer gewissen Macht ausgestattet wird, dann will man es nicht verlieren oder unnötig aufs Spiel setzen. Im Gegenteil: man will noch mehr Macht und Anerkennung. Das ist völlig legitim und ein Grund dafür, warum Manager in einem Auswahlverfahren nie einen Bewerber, der besser als sie ist, als ihren direkten Untergebenen einstellen werden.

Nur jemand, der sich nicht von einem möglichen neuen Star bedroht fühlt, kann ihn einem mittelmäßigen Bewerber bevorzugen. Nur dann können Gedanken, wie „Er wird unser Unternehmen stärken“ oder „Sie kann uns helfen, wirklich besser zu werden“ überhaupt entstehen und bei der Bewerberauswahl berücksichtigt werden. Ein direkter Vorgesetzter entscheidet sich automatisch und intuitiv für die Sicherheit.

 Das Problem: Sicherheitsbedürfnis

Es ist aber gängige Rekrutierungspraxis, dass der direkte Vorgesetzte bei der Bewerberauswahl ein wichtiges Wort mitspricht. Meistens entscheidet er einfach, weil es so logisch erscheint, dass er sich sein Team selbst zusammenstellen soll. Er wisse doch am besten, wen er im Team bräuchte und wer dort passen würde. Wenn er einen Junior oder eine enge Spezialistin sucht, mag das noch funktionieren. Wenn es um einen Senior oder einen High Potential mit relevanter Erfahrung geht, kann es nicht.

Großunternehmen versuchen die Auswahlpraxis mit Assessment Centers zu objektivieren. Auf die damit verbundenen Probleme verweise ich weiter unten. Aber auch ein Assessment Center trifft meistens nur eine Vorauswahl. Die letzte Entscheidung liegt bei dem zukünftigen Manager des Bewerbers.

Für die Hochschulabsolventen und junge Talente gibt es in Großunternehmen Trainee-Programme, die einen Einstieg ohne direkte Zuordnung zu einer Position ermöglichen. Das Hauptziel ist zwar, die umkämpften jungen High Potentials anzuwerben und sie gut auf die Aufgaben im Unternehmen vorzubereiten, aber es löst nebenbei das beschriebene Problem der Bewerberauswahl. Die meisten Stellen werden allerdings auch in Großunternehmen einzeln ausgeschrieben und die Entscheidungen von den direkten Vorgesetzten getroffen.

Ich glaube nicht, dass sich die Unternehmen der Knowledge Economy in der Zukunft eine Rekrutierungspraxis leisten können, die de facto die Besten aussortiert. Wenn Mitarbeiter wirklich zur wichtigsten Ressource der Unternehmen geworden sind, muss ihre Rekrutierung zum geschäftskritischen Faktor erklärt werden und die Auswahlpraxis von gravierenden Fehlern bereinigt werden.

Die Lösung: andere Bewerberauswahl

Denken wir doch gemeinsam über eine Lösung des Problems nach.

Lösung 1: Dann soll eben die Entscheidung die Vorgesetzte des Vorgesetzten treffen. Was spricht dafür? Sie fühlt sich nicht gefährdet und wird am Erfolg eines größeren Bereiches, der aus mehreren Teilen und Teams besteht, gemessen. Wer diesen Erfolg herbeiführt, soll ihr gleich sein. Der Nachteil: Dieses Vorgehen kann die Beziehung mit ihrem direkten Untergebenen vergiften und diese ist für ihr Ziel wichtig. Was sie aber auf jeden Fall tun könnte, ist, sich an den Interviews zu beteiligen: Favorisiert sie einen Kandidaten, macht sie dem zukünftigen Chef nicht einfach, ihn abzulehnen. Notfalls kann sie den Bewerber auch woanders unterbringen.

Lösung 2: Dann soll man eben die Entscheidung an die HR delegieren. Die Personalabteilung hat im Auswahlverfahren (zumindest theoretisch) keine eigenen Interessen und vertritt (in einem gut entworfenen und geführten Unternehmen) die Belange des gesamten Unternehmens. Sie berücksichtigt auch bei der Bewerberauswahl eher zusätzliche Faktoren wie die Kompatibilität mit der Unternehmenskultur und hat einen besseren Überblick über den generellen Bedarf des Unternehmens. Worüber die Personalabteilung allerdings schlecht entscheiden kann, ist die Fachkompetenz des Kandidaten. Sie müsste sich auf die Referenzen und die Meinung eines oder mehrerer Experten stützen. Dieser Expert muss aber nicht zwangsläufig der zukünftige Vorgesetzte sein. Nachteil: dieser fühlt sich übergangen und gekränkt. Von der anderen Seite, muss ein Manager immer imstande sein, ein bestehendes Team oder Bereich zu übernehmen und zu führen – in einem solchen Fall wählt er doch auch nicht die Leute aus, die er führen muss. Mit diesem Verweis auf seine Professionalität als Manager würde man ihm es leichter machen, sein Gesicht zu wahren. Mögen würde er es wohl nie.

Ein anderer Nachteil dieser Rekrutierungspraxis ist die Gefahr, dass der Auswahlprozess sich zum Selbstzweck entwickelt. Je größer das Unternehmen, um so „wissenschaftlicher“ werden die Tests, Rollenspiele und Assessment Centers und umso psychologischer beeinflusst ist die Beurteilung. Das führt dazu, dass besondere Persönlichkeiten und Talente, die sich nicht in der Mitte der Normalverteilung bewegen, aussortiert werden. Unter Ihnen gibt es aber gerade diejenigen, die den Unterschied machen würden. Das wichtigste Ziel des Unternehmens ist immer noch Differenzierung und nicht Konformität mit einem (wie gut auch erdachten) Maßstab.

Lösung 3: Dann soll die Entscheidung jemand treffen, der bei der Bewerberauswahl automatisch die Interessen des gesamten Unternehmens vertritt. Dieser jemand ist der CEO (oder entsprechend der Chef der Business Unit) oder ein anderer Mitglied der Geschäftsführung. (Zu Erinnerung: wir reden über Kandidaten mit einer gewissen Seniorität, die als Experte oder Manager eingestellt werden sollen.) In einem großen Unternehmen kann der Geschäftsführer seine Entscheidung delegieren, allerdings nicht auf einen Linienmanager sondern auf einen Mitglied seines Stabes. Dieser denkt (in einem gut geführten Stab) an den Vorteil für das Unternehmen und kennt die Gesamtprioritäten. Der Vorteil dieser Auswahlpraxis (die ich hier favorisieren möchte) ist, dass sie leichter von den betroffenen Managern als ein Teil der Unternehmensführung und Unternehmenskultur akzeptiert werden kann. Außerdem übernimmt die Geschäftsführung einen Teil der Verantwortung für den Erfolg des neuen Mitarbeiters und unterhält eine bessere Beziehung zu den Bereichen und Teams, die von ihr durch mehrere Hierarchiestufen getrennt sind.

Unser Ziel ist größer

Wir reden hier über eine grundlegende Änderung in der Rekrutierungspraxis. Als solche wird sie nicht einfach und muss gegen massiven Widerstand durchgesetzt werden. Wenn wir aber entscheiden, dass die Qualität der Kandidaten höchste Priorität hat, müssen wir es tun.

Unternehmen der Wissensökonomie brauchen eine Unternehmenskultur, die einerseits Leistung, Ideenreichtum und Wissen belohnt, andererseits die Ausrichtung aller auf ein gemeinsames Unternehmensziel, das nur miteinander erreicht werden kann, benötigt. Wie schwierig die vorgeschlagene Veränderung der Auswahlpraxis auch sein mag, sie wird die Unternehmenskultur positiv beeinflussen und mit der Zeit auch von denjenigen Managern, die mit der Unternehmenskultur konform sind, akzeptiert werden: „Wir machen es so, weil wir überzeugt sind, dass es unser Unternehmen stärkt. Das gemeinsame Ziel ist wichtiger als jedes partikulare Interesse.“

Das Besondere ist schwierig. Mittelmaß bekommt man zum Nulltarif.


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2 Comments to “Vorzugweise Mittelmass – zur Rekrutierungspraxis”

  1. Celine Müller sagt:

    Wir haben gute Erfahrungen mit Assessment Center. Wir sehen, wie die Kandidaten konkrete Aufgaben lösen – das sagt mehr als das Interview alleine. Und weil alle die selbe Aufgabe bekommen, kann man sie objektiver vergleichen, was auch gerecht ist.

    • Andreas Sternowski sagt:

      @ Celine Müller
      Danke für Ihren Kommentar! Aus meiner Sicht ist dieses Vorgehen (die selbe Aufgabe, objektivierte Kriterien) ein Teil des Problems. Es ist für mich zweitrangig, dass jemand beispielsweise gut präsentieren kann zu einem Thema, zu dem er situationsbedingt nur oberflächliches Wissen haben kann. Für mich ist es viel relevanter zu erfahren, WAS der Kandidat zu sagen hat.
      Ich würde dem Kandidaten (ich erinnere daran, dass wir über Experten und Manager sprechen) eine reale Aufgabe in einer realen Situation im Unternehmen geben und beobachten, wie er sie erfasst, plant, löst und präsentiert, und vor allem mir das Resultat anschauen. Nur kann man dieses Vorgehen nicht an die HR delegieren.

      Trotzdem kann gut erdachtes Assessment Center ein sinnvolles Tool bei der Vorauswahl sein, besonders wenn es um noch weniger erfahrene Bewerber geht.

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