Organisches Management und Daoismus
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Unternehmen stehen heute in einem Wettbewerb, der über Innovationsenergie und den Grad des Engagements ihrer Mitarbeiter entschieden wird. Unser bisheriges Managementverständnis entstammt aber dem Denken darüber, wie man Vorhaben plant und durchsetzt und nicht wie man gut funktionierende soziale Systeme zu optimalen Ergebnissen führt. Unsere Managementmethodik ist damit das Produkt der westlichen Kultur, die lineare, „mechanische“ Kausalität bevorzugt. Kann uns vielleicht fernöstliches Denken bei der Anstrengung, die notwendigen neuen Managementmethoden zu entwickeln, interessante Impulse liefern?

Management ist Gestalten, oder?

Als ich kürzlich über den Daoismus las (Martina Darga, „Fasten des Herzens“), musste ich staunen, wie zeitgemäß die mehrere Tausend Jahre alte Kosmologie ist. Nach der daoistischen Überzeugung entstand die Welt aus der Leere, u.zw. spontan, aus sich selbst heraus. Die Kräfte, die im Kosmos wirken, sind demnach natürlich und führten vom ursprünglichen Chaos zu zuerst einfachen Strukturen, die sich aufgrund einer der Welt immanenten Wirkkraft zu immer komplexeren Formen entwickelten und später das Leben und schließlich den Menschen hervorbrachten.

Im Gegensatz dazu fing unser westlicher Gott mit einem Willensakt an, ging nach einem Plan vor und erreichte zum Schluss (wie könnte er auch anders) sein Ziel. Denken dieser Art ist in unserer Kultur tief verwurzelt. Es hat uns die Wunder der Wissenschaft und Technik gebracht und unsere Umwelt grundlegend umgestaltet, was wir heute nicht nur gut heißen.

Wir betrachten auch die Managementaufgabe ganz selbstverständlich als zielgerichtete Gestaltung. Wir setzen uns ein Ziel, erarbeiten einen Plan und setzen ihn durch. Hat ein gegenteiliges Denken im Management überhaupt einen Platz? Die daoistische Tradition postuliert Verwobenheit von allem mit allem, Gleichgewicht und Nicht-Eingreifen. Kann ein moderner Manager mit diesen Einsichten etwas anfangen?

Zwei grundsätzliche Arten der Managementaufgabe

Um Missverständnissen vorzubeugen: Projekte managt man. Wenn man ein Unternehmen retten oder grundsätzlich verändern muss, geht man ebenfalls planmäßig vor. Muss die Strategie angepasst werden, weil das Unternehmen nicht mehr konkurrenzfähig ist, geht an einem durchdachten und konsequent ausgeführten Vorgehen kein Weg vorbei.

Leider wird oft dieses traditionelle Verständnis von Management als einzig richtiges angesehen und in allen Situationen angewandt. So kommt es, dass erfolgreiche, gut funktionierende Unternehmen restrukturiert werden, ohne dass eine messbare Verbesserung bei Effizienz, Gewinn oder Innovationskraft eintritt. Die Mitarbeiter kennen schon diesen Zyklus (neuer Chef, neue Organisation), lassen ihn über sich ergehen und versuchen ihre Arbeit weiter wie bisher zu machen. Nicht selten verdanken Unternehmen dieser Trägheit ihres inneren Systems, dass sie bei der einen oder anderen Reorganisation nicht untergehen.

Bei einem gut organisierten und ausreichend ausgestatteten, erfolgreichen Unternehmen verändert sich die Managementaufgabe grundlegend. Hier gilt es, Räume zu schaffen und zu managen: den Raum für Innovation, den Raum für Eigeninitiative, den Raum fürs Handeln im Sinne der Kunden usw. Solche Räume funktionieren am besten, wenn sie sich selbst überlassen werden. Sie brauchen Rahmen und Infrastruktur, aber keine Planung. Das, was dort entsteht, passiert aus sich selbst heraus, „organisch“. (In diesem Sinne spreche ich vom organischen Management – organisch im Sinne von natürlich und sich in ein größeres Ganzes harmonisch einfügend.)

Im Gegensatz zu unserer überkommenen Vorstellung erstarren nämlich sich selbst überlassene Abteilungen oder Unternehmen nicht. Wie alle anderen sozialen Systeme verändern sie sich ständig. (Im daoistischen Verständnis ist der Wandel naturgegeben.) Das Spezielle an den Unternehmen im Vergleich zu Familien, Schulklassen oder Nationen ist nur, dass sie aus sich heraus ein klares ökonomisches Ziel verfolgen und ihren Zweck im ständigen Ausbau ihrer Konkurrenzfähigkeit am Markt sehen. Tun sie das nicht, ist das ein klares Zeichen dafür, dass sie falsch geführt werden oder falsch organisiert und ausgestattet sind.

Das Ziel dieses Artikels ist nicht, die Methoden des organischen Managements zu beschreiben. (Ein aufmerksamer Leser findet dazu mehrere Ansätze in anderen Texten dieses Blogs.) Ich möchte hier lediglich diejenigen Gedanken des Daoismus herausgreifen, die für das Nachdenken über das organische Management von Interesse sein können. Im Versuch, sie zu systematisieren, werde ich mich an den Masterprozess des traditionell verstandenen Managements anlehnen, der aus der Zielsetzung, Planung, Durchführung und Kontrolle besteht.

Organische Zielsetzung

Zielsetzung für die gesamte Organisation ist in ihrer Natur zentral und übergreifend. Bei einem gut aufgestellten, erfolgreichen Unternehmen erfüllt eine gute Vision diese Rolle. Sie verleiht allen anderen Zielsetzungen eine grundsätzliche Richtung.

Trotzdem kann man sich sehr wohl ein Unternehmen vorstellen, in dem die Ziele, die unterhalb der Vision liegen, nicht am Schreibtisch des CEO oder in einer Stabsstelle entworfen und der Organisation anschließend auferlegt werden, sondern bei einzelnen Mitarbeitern, in Teams, Abteilungen oder Niederlassungen entstehen, sich durchsetzen und schließlich zu Unternehmenszielen werden. Die strategische Aufgabe der Unternehmensführung würde dann darin bestehen, den Boden für diesen Prozess fruchtbar zu halten, die Regeln, nach denen die Selektion stattfindet, klar zu formulieren und den Selektionsprozess effektiv zu gestalten.

Daoismus sagt uns, dass alles, was entstehen wird, schon heute im Keim vorhanden ist. Und tatsächlich, die besten Ideen entstehen aus einer konkreten Situation heraus: wenn ein Problem gelöst werden muss oder eine Veränderung in der Umgebung des Teams oder des Unternehmens eine neue Chance eröffnet. Manche dieser Ideen werden mit der Zeit reifer, liefern Beweise für ihre Richtigkeit, begeistern immer mehr Menschen. Wenn sich das Unternehmen für eine dieser Ideen entscheidet, hat es sich im Regelfall ein vielversprechenderes Ziel gesetzt als die meisten am Schreibtisch entworfenen Ziele.

Organische Planung

Man kann im Unternehmen nicht ohne Planen agieren. Die hier gestellte Frage lautet deswegen, ob die Planung immer zentral erdacht und durchgesetzt werden muss oder ob sie nicht auch spontan, „aus sich selbst heraus“ entstehen kann. Die These dazu könnte man so formulieren: Werden Mitarbeitern Räume überlassen, in denen sie Verantwortung übernehmen können, werden sie in Teams Initiative ergreifen, um die angepeilten Änderungen zu planen und durchzuführen. Es bedarf eines besonderen Verantwortungsbewusstseins und einer ehrlichen Absprache zwischen Teams, Abteilungen oder Standorten, um diesen Prozess effektiv zu machen. Auf der anderen Seite begünstigt organisches Management die Entwicklung solcher Tugenden.

Auf diese Weise geführte Abteilungen oder Unternehmen werden zu Marktplätzen, auf denen zahlreiche Ideen und Pläne entstehen. Dadurch, dass sie um die Begeisterung in der Belegschaft und um die begrenzten Ressourcen konkurrieren müssen, unterliegen sie einer Art natürlicher Selektion. Gleichzeitig wird die Abteilung oder das Unternehmen durch die große Anzahl der Initiativen vitaler und hat langfristig eine größere Chance, im äußeren Konkurrenzkampf zu gewinnen. Die Aufgabe des Managements bestünde dann darin, dafür zu sorgen, dass die Räume und die Selektion funktionieren und dass diejenigen Initiativen, die sich durchgesetzt haben, erfolgreich realisiert werden können.

Eine solche „organische“ Struktur erfordert viel mehr Anstrengung (von der Führung und von den Mitarbeitern gleichermaßen) und ist deswegen deutlich schwieriger zu managen als eine, die sich auf periodische, von oben durchgesetzte Diskontinuitäten stützt. Daoismus kann uns einige Hinweise geben, worauf wir dabei achten sollen.

Der wichtigste betrifft unsere Einstellung: Wir müssen uns zurücknehmen, Platz in Gedanken schaffen, „still werden“, damit das Neue überhaupt seinen Platz einnehmen kann. Ein Hauptgedanke des Daoismus ist die Verwobenheit verschiedener Ebenen und ihre wechselseitige Resonanz. Daraus kann man folgern, dass die natürlichen Wachstumsprozesse im Unternehmen ihre volle Kraft dann entfalten, wenn sie von Anfang an ganzheitlich gedacht und gestaltet werden und wenn sie alle verfügbaren Fähigkeiten und Ressourcen nutzen. Mitarbeiter müssen dafür das Gefühl haben, dass sie Einfluss auf die gesamte Organisation nehmen dürfen. Mehr noch, ihre Manager sollen sie dazu ermutigen.

Einige weitere Postulate des Daoismus sind die Einfachheit und das Gleichgewicht. Die auf den internen „Marktplätzen“ entstandenen Initiativen und Pläne haben eine bessere Chance, einfach zu werden und in der Summe für eine gesündere Ausgewogenheit im Unternehmen zu sorgen als die von einer Stabsstelle entworfenen. Sie entstehen nämlich auf der Grundlage der Bedürfnisse von konkreten Kunden oder Gelegenheiten, die von jemandem auf den Märkten gesehen wurden. Sie durchlaufen wahrscheinlich auch einen längeren Reifungsprozess.

Organische Durchführung

Im daoistischen Denken gibt es keine konkreten Anweisungen, wie man handeln soll. Es werden lediglich anstrebenswerte Ziele aufgezeigt. Das steht mit dem auf einer anderen Stelle in diesem Blog beschriebenen Management durch Erlauben durchaus im Einklang. Eigeninitiative gepaart mit Selbstverantwortung ist in einem gut organisierten Unternehmen einfach effektiver als die von oben auferlegten Umsetzungspläne.

Eine weitere Maxime des Daoismus lautet, selbstlos zu handeln und sich selbst als ein Teil des Ganzen zu begreifen. In einer Organisation, die sich auf die oben beschriebene Weise als „organisch“ versteht, entsteht Verantwortung für das Unternehmen ganz natürlich. Wenn Mitarbeiter in diesem Sinne „selbstlos“ handeln, sind sie auch besser in der Lage, die Verwobenheit der eigenen Aktivität mit den Aktivitäten der anderen zu sehen und zu berücksichtigen.

Das daoistische Postulat des Nicht-Eingreifens in die natürlichen Prozesse und Rhythmen der Natur kann man in die unternehmerische Praxis vielleicht so übertragen, dass man sich vor jeder Veränderung die Frage stellen soll, ob sie in einer übergreifenden Perspektive wirklich notwendig ist und wie sie sich auf das Gesamtsystem der Abteilung oder des Unternehmens auswirken wird.

Organische Kontrolle

Auch wenn sich die Mitarbeiter bei ihrem Handeln vom daoistischen Postulat uneigennütziger Motivation leiten lassen, werden in Unternehmen immer eine Kontrolle der Ergebnisse und die daraus resultierenden Korrekturen notwendig. Diese Kontrolle könnte aber auch als Selbstkontrolle gedacht werden. Nun ist Selbstkontrolle eines Teams oder einer Abteilung etwas völlig anderes als die Selbstkontrolle eines Einzelnen. Sie muss organisiert werden und auf allgemeingültigen Regeln basieren.

Die so verstandene Selbstkontrolle würde zusätzlich zu dem notwendigen Feedback zu unserem Handeln einen anderen Zweck erfüllen: Sie würde das Lernen ermöglichen. Auch Teams und ganze Unternehmen können und müssen lernen. Die Lernwilligkeit jedes einzelnen Mitarbeiters bleibt aber der zugrunde liegende Aspekt jedes gemeinschaftlichen Lernens. „Wer sich dem Lernen widmet, der vermehrt täglich“ (Daode Jing, Die Schrift vom Dao und der Wirkkraft, Abschnitt 48). So verstandene Kontrolle bereichert den Einzelnen und das Unternehmen gleichermaßen. Sie zeigt nicht nur Fehler auf, sie ermöglicht auch Vervollkommnung. (Selbstvervollkommnung, um eins mit dem Dao zu werden, ist letztendlich das wichtigste Postulat des Daoismus.)

Organisches Management

Management ist also nicht immer Planen und Durchsetzen. Management kann auch bedeuten, Räume zu schaffen und zu pflegen, in denen sich das Unternehmen entwickeln kann. Bei diesem zweiten Aspekt kann uns eine alte chinesische Weltanschauung, der Daoismus, interessante Impulse liefern.

Nun ist das „andere“, das organische Management mit den wenigen aus dem Daoismus abgeleiteten Postulaten bei Weitem nicht ausreichend beschrieben. Sie geben uns allerdings einen Anstoß, uns mit den Methoden des organischen Managements zu beschäftigen. Diese Methoden müssen noch als ein konvergentes System erdacht und ausprobiert werden, u. zw. mit der gleichen Ausführlichkeit wie die Managementaufgabe, die auf der traditionell gedachten Zielsetzung, Planung, Durchführung und Kontrolle basiert.

Dass dieses organische Management gebraucht wird, steht für mich außer Frage. In der Praxis der gut organisierten und geführten, auf dem Markt erfolgreichen Unternehmen wird es zunehmend die Regel und nicht die Ausnahme sein. Oder sehen Sie das anders?

Managen Sie Räume, in denen besser gemanagt werden kann.


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