Management durch Erlauben
Categories: Management

Die primäre Aufgabe des Managements ist, dafür zu sorgen, dass die Potenziale des ihnen anvertrauten Unternehmens optimal genutzt werden. Das war schon immer so, nur ist die Gewichtung dieser Potenziale heute eine ganz andere als noch vor zwanzig oder dreißig Jahren. Menschen, ihr Wissen, ihre Ideen und ihr Engagement sind heute wichtiger für den Erfolg der meisten Unternehmen als das Kapital und die in Technologien, Prozessen oder Marketingkanälen angehäufte Kompetenz. Schauen wir uns die aus dieser Gewichtsverschiebung für das Management von Unternehmen resultierenden Konsequenzen etwas genauer an.

Management durch Bestimmen

Geradezu intuitiv begreifen wir Management als Leitungsaufgabe. Ein Manager ist demnach jemand, der sagt, wo es lang geht: was gemacht wird, oft auch wie es gemacht wird. Diese Vorstellung ist in unserer Gedankenwelt tief verwurzelt. Sie basiert auf der Erfahrung des 20. Jahrhunderts, wenn große Unternehmen entstanden und über ihre Leitung zum ersten Mal systematisch nachgedacht wurde. Diese Wurzel reicht sogar noch tiefer. Wir haben über Jahrtausende gelernt, dass wenn eine Gruppe von Menschen etwas erreichen möchte (eine Kirche bauen, einen Krieg gewinnen usw.), sie jemanden braucht, der sagt, was, wie und wann getan wird. Demnach verlangt ein gemeinsames Unternehmen einen Plan und die Koordination der Tätigkeiten der einzelnen Gruppenmitglieder. Das kann am effizientesten dadurch erreicht werden, dass einer sagt, wo es lang geht, und der Rest es ausführt.

Die Überlegenheit dieser Form von Leitung war vor allem dadurch bedingt, dass man für die Planung und Koordination Informationen brauchte. Das Sammeln von Informationen war früher keine einfache Aufgabe und konnte am besten erledigt werden, wenn sie zentral organisiert wurde. Jemand, der anhand dieser Informationen Entscheidungen traf und die Resultate analysierte, sammelte mit der Zeit Wissen über die Aufgabe, die er leitete und verbesserte dadurch zusätzlich seine Leitung. Wenn er die Resultate objektiv beobachtete und dem Feedback ohne Vorurteile und emotionaler Verblendung begegnete, erlangte er auch Verständnis der Materie, wusste also besser als die anderen, warum etwas geschieht und konnte die Folgen seiner Entscheidungen besser abschätzen. Dadurch wurden seine Entscheidungen mit der Zeit auch effektiver, also sie führten sicherer zum Ziel.

Sein Wissen konnte der Leiter weitergeben, so dass zukünftige Baumeister oder Generelle von vorne auf ihre Aufgaben vorbereitet werden konnten. Die so in Bewegung gesetzte Lernspirale ging weiter. Weil die Unternehmen in der Vergangenheit einer großen Baustelle, einem Krieg oder ähnlichen Unterfangen durchaus ähnelten, war das Managementverständnis als Bestimmen des Einzelnen über die Aktivitäten von vielen eine gute Idee. Auf diesem Fundament stehen immer noch unsere Managementverständnis, Managementtheorie und Managementpraxis.

Wir sollen uns noch Mal die Voraussetzung der Überlegenheit des Managements durch Bestimmen vor Augen führen: es funktionierte gut, solange die meisten Angestellten des Unternehmens einen Informations- und Wissensnachteil hatten und solange sie bereit waren, sich als Werkzeuge der Unternehmensleitung zur Verfügung zu stellen und bei der Durchführung ihrer Aufgaben keine eigenen Ziele verfolgten.

Chaos oder Wertschöpfung

Wenn Informationen, Wissen und Verständnis im Kern des effizienten und effektiven Managements liegen, muss man heute über das Management neu nachdenken. Der Zugang zu Informationen und zum Wissen ist entscheidend anders geworden. Jede Mitarbeiterin mit einer gewissen Bildung (die ein allgemein zugängliches Gut ist) kann heute potenziell über jede Information und jedes Wissen verfügen. Dafür sorgt nicht nur die entscheidend verbesserte Verfügbarkeit derselben, sondern auch Tools, die die Informationen und Wissen aufbereiten, verteilen und präsentieren. Die Mitarbeiterin ist dadurch auch in der Lage, relativ schnell das Verständnis zu erlangen und genauso gute Entscheidungen zu treffen, wie sie in früheren Zeiten nur ein Unternehmenslenker treffen konnte. Das ist der Grund, warum wir heute über die Wissensökonomie sprechen.

Früher war das Gegenteil des Managements durch Bestimmen Chaos oder im besten Fall Verschwendung. Heute ist die Verschwendung oft ein Resultat des Managements durch Bestimmen.

Wir müssen unsere tief verwurzelte Vorstellung, dass das Gegenteil des Managements durch Bestimmen Chaos und Willkür ist, revidieren. Das Gegenteil des Chaos und der Willkür ist nicht Bestimmen und Kontrolle, sondern eine effiziente Zielerreichung, am besten noch der richtig gewählten Ziele. Dabei ist die Zielstrebigkeit und Verantwortung aller Mitarbeiter deutlich wirksamer als das enge Management der Vergangenheit.

Management by Permission

Was verstehe ich unter dem Management durch Erlauben (Management by Permission)? (Randbemerkung: Diese Bezeichnung wird nach meinem Wissen in der Managementliteratur bisher nicht benutzt.)

Im Wesentlichen vier Sachen:

  • Die Entscheidungsmacht (verbunden mit der Entscheidungsverantwortung) wird dorthin delegiert, wo die betroffene Aufgabe erledigt wird.
  • Werden andere im Unternehmen durch eine Entscheidung potenziell betroffen, muss sie mit ihnen gemeinsam herbeigeführt oder abgestimmt werden (horizontalle Abstimmung). Ist die Abhängigkeit der Entscheidung nicht nur punktuell, sondern übergreifend, muss die Entscheidung an die richtige übergeordnete Ebene zurückdelegiert werden (vertikale Abstimmung).
  • Für Entscheidungen gibt es klare, allgemein gültige Regeln.
  • Die Entscheidungsfindung wird unterstützt durch das Systemdesign, durch die Strukturen, Ressourcen, die zur Verfügung gestellt werden und durch eine Infrastruktur, die das Gewinnen, Aufbewahren und Nutzen von Daten, Informationen, Wissen und Verständnis ermöglicht.

Beim Management durch Erlauben handelt es sich demnach nicht um die Erlaubnis, nach Belieben zu entscheiden, sondern um eine Delegation der Erlaubnis, Entscheidungen zu treffen nach sehr konkreten Regeln und in einer speziell dafür designten Umgebung. Zum Management durch Erlauben gehört damit viel mehr als Empowerment. Mitarbeitern zu erlauben, selbst Entscheidungen zu treffen, ist zwar eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für den Erfolg. (Ein solches Design wirft eine Menge Fragen auf, die ich in diesem Blog noch behandeln werde.)

Das Ziel bleibt natürlich, als Unternehmen erfolgreich zu sein, also Gewinn zu erwirtschaften und langfristig konkurrenzfähig zu bleiben. Um es zu erreichen, werden weiterhin Pläne ausgearbeitet und Aktivitäten koordiniert. Diese Pläne und die Koordination kommen jetzt allerdings nicht mehr „von oben“, sondern werden von den beteiligten Mitarbeitern situationsabhängig erstellt bzw. geleistet.

Management als Orchestrieren

Das Management durch Erlauben entfesselt schon wegen seiner Natur den vollen Einsatz der Mitarbeiter, holt das Optimum aus ihren Fähigkeiten heraus. Die Aufgabe der Unternehmensleitung ist immer noch die Koordination, allerdings nicht der Aktivitäten, sondern der Ziele. Sie muss eine gemeinsame Ausrichtung aller auf ein Unternehmensziel sicherstellen. Sie muss außerdem für die notwendigen Rahmenbedingungen, Strukturen, Regeln, Ressourcen und Infrastruktur sorgen. Sie muss einen optimalen Rahmen für die Zusammenarbeit der einzelnen Mitarbeiter, Teams, Bereiche und Funktionen schaffen. Diese Aufgabe ähnelt eher dem Orchestrieren, also dem Erreichen einer Stimmigkeit aller Aktivitäten im Unternehmen. Das Orchestrieren ist dafür Verantwortlich, dass das gemeinsam Erreichte mehr als die Summe der einzelnen Entscheidungen, Aktivitäten und Ziele wird.

Das Management durch Erlauben macht infolgedessen eine Veränderung auf allen Ebenen des Unternehmens notwendig. Besonders stark wird sich das mittlere Management verändern müssen. Das Ausbleiben dieser Veränderung macht immer noch das laut gepriesene Empowerment in vielen Unternehmen zu einem hohlen Versprechen.

Kein Entscheiden ohne Lernen

Die bisher beschriebenen Aufgaben des Managements haben den Fokus auf die Gegenwart. Eine andere Aufgabe des Managements durch Erlauben ist dafür zu sorgen, dass das Unternehmen als Ganzes lernt und das gewonnene Wissen bei seinen zukünftigen Entscheidungen effektiv nutzt.

Es ist heute relativ einfach, Informationen und Wissen allen Wissensmitarbeitern im Unternehmen zur Verfügung zu stellen und damit ihre Entscheidungen zu verbessern. Dafür zu sorgen, dass nicht nur die einzelnen Menschen (ob Manager oder nicht), sondern die Organisation als Ganzes lernen, ist deutlich schwieriger. Genau dies allerdings ist eine Voraussetzung dafür, dass das Modell des Managements durch Erlauben auch langfristig Wettbewerbsvorteile bringt. Die Fähigkeiten des Unternehmens, die jetzt nicht mehr zentral vorgehalten werden, müssen sich nämlich weiterentwickeln auch, wenn die einzelnen Mitarbeiter es verlassen.

Die erste Hürde ist wieder einmal das alte Verständnis von Management. Manager (besonders die in mittleren Rängen) werden darauf getrimmt, Fehlern vorzubeugen. Mit dieser Einstellung kann das Management durch Erlauben natürlich nicht funktionieren. „There are no mistakes, just lessons to be learnt“, sang einmal Barbara Streisand. Nur aus Fehlern kann man lernen. Am besten lernt man übrigens aus eigenen Fehlern und die macht man, wenn man selbst entscheidet. Deswegen entfesselt das Management durch Erlauben geradezu das Lernen. Übrigens, dort, wo gelernt wird, kann man auch am besten Fehler vermeiden.

Die Aufgabe der Unternehmensleitung ist, dem gemeinsamen Lernen eine Struktur und einen Prozess zu geben und es in einem Lernsystem zu organisieren. Wenn irgendwo in der Organisation eine falsche Entscheidung getroffen wurde, muss sie entdeckt werden. Dafür muss zuerst die Entscheidung selbst, wie auch alle benutzten Daten bzw. Informationen, die getroffenen Annahmen und die angestrebten Ziele im Lernsystem festgehalten werden. Der Fehler wird dadurch entdeckt, dass diese Annahmen sich als unzutreffend erwiesen haben oder die Ziele nicht erreicht worden sind. Auf die Entdeckung des Fehlers folgt dann die Analyse und Erarbeitung der notwendigen Korrektur. Die Korrektur hängt natürlich von der Ursache für den Fehler ab. Zusätzlich zur Entdeckung und Korrektur von Fehlentscheidungen muss das Lernsystem auch proaktiv Informationen von innerhalb und außerhalb des Unternehmens analysieren, speichern und für die Entscheidungen zur Verfügung stellen.

Das alles in ein System zu gießen, das das nachhaltige Lernen aller bei allen Arten von Fehlern organisiert (auch bei Fehlern, etwas Richtiges nicht zu unternehmen), ist eine der wichtigsten Designaufgaben, die jede Organisation bewältigen muss, will sie Management durch Erlauben ernsthaft praktizieren.

Was denken Sie über diese Art, ein Unternehmen zu führen?

Managen bedeutet, den Erfolg anderer zu organisieren.

Empfohlene Artikel:

Moralischer Mehrwert / Ethical Value Added

Lernendes Unternehmen

Unternehmenskultur oder walk the talk

Exzellentes Leadership

Was ist Leadership?

———

ENGLISH

Management by permission

A management team is first and foremost responsible for ensuring the potential of the company under its charge is utilized to the full. Of course, this has always been the case. However, this potential is now weighted very differently than it was just twenty or thirty years ago. People and the knowledge, ideas and commitment they bring to the table now contribute more to the success of most companies than capital and the expertise built up in technologies, processes and marketing channels. Let’s take a closer look at the effect this shift has had on company management teams.

Management by instruction

We automatically perceive management as a decision-making task. As such, we see managers as people who determine what course to take, what needs to be done and, often, how it should be done. This perception is very firmly ingrained in our consciousness. It is based on our experience of the 20th century, an era that saw the foundation of large corporations and introduced a systematic approach to management practices. However, the roots go much deeper. Over the course of millennia, we have learned that if a group of people wish to achieve a goal (such as building a church or winning a war), they need someone to tell them what to do, when to do it and how. It then follows that a joint undertaking needs to have a plan and to coordinate the tasks performed by the various members of the group. The most efficient way to do this is to have just one person issuing instructions. The rest simply follow orders.

The predominance of this form of leadership was above all governed by the fact that information was essential for planning and coordination. Previously, collecting information was no easy task. The best way to do it was to organize it on a centralized basis. Over time, anyone using this information to make decisions and analyze the results was able to gain knowledge of the task he was in charge of and thus also improve his leadership strategy. Provided he viewed the results objectively and dealt with feedback without allowing his judgment to be clouded by prejudice or emotion, he would also gain an understanding of the material he was dealing with. He understood better than anyone why particular things happened, and was far more able to assess the consequences of his decisions. As a result, his decisions gradually became more effective and more likely to achieve the desired results.

The leader then passed on his knowledge, ensuring that future master builders or generals could be prepared for their responsibilities in advance. Once set in motion, this learning spiral continued to expand. Given that companies in the past tended to resemble large building sites, a war situation, etc., viewing management as a structure where one person had the power to direct the activities of the many was a good strategy. Even today, our management concepts, theories and practices continue to be based on this model.

Let’s look again at the conditions that support the predominance of management by instruction. It worked well as long as the majority of a company’s employees were at a disadvantage in terms of information and knowledge, were prepared to simply serve as instruments of the company management and had no ambition to achieve personal goals while carrying out their work.

Chaos or added value

Given that information, knowledge and understanding are at the very heart of efficient and effective management practices, we must revise our perception of how management works. Access to information and knowledge has changed dramatically. These days, any employee with a certain level of education and training (something that is now available to all) has the potential to access all kinds of information and knowledge. In addition to this increased level of accessibility, there are now also tools designed to prepare, distribute and present this information and knowledge. The employee is therefore in a position to acquire the necessary understanding and insight relatively quickly, and thus make decisions as good as those that would previously have been made only by a manager. This is why we now refer to a knowledge economy.

At one time, it was assumed that the opposite of management by instruction would be chaos or, in the best case scenario, inefficiency. Today, inefficiency is actually often a result of management by instruction.

It’s time we revised our deeply ingrained perception that the opposite of management by instruction is automatically chaos and arbitrariness. The opposite of chaos and arbitrariness is in fact not instruction and control, but an efficient approach to achieving properly chosen targets. In this respect, a sense of dedication and responsibility shared by all members of staff is far more effective than the tightly controlled management practices of the past.

Management by permission

What does management by permission mean to me? (Note: To the best of my knowledge, this term has not yet been used in management literature).
There are four key elements:

  • The power to make decisions (coupled with responsibility for decisions) is delegated to the parties responsible for completing the relevant task.
  • If a decision may potentially affect other parties within the company, it must be made or agreed in consultation with them (horizontal agreement). If the decision will have overarching consequences rather than affecting just specific areas, then it must be delegated back to the appropriate level higher up in the hierarchy (vertical agreement).
  • Decisions are governed by a clear set of rules that applies across the board.
  • The decision-making process is supported by the available system design, structures and resources, and by an infrastructure that facilitates the collection, storage and usage of data, information, knowledge and understanding.

Management by permission does not mean allowing decisions to be made on a random basis, but delegating decision-making powers according to very specific guidelines and within a specially designed environment. There is a lot more to management by permission than just empowerment. Giving staff the power to make their own decisions may be a necessary move, but it is not in itself sufficient to ensure success. (This type of strategy poses a lot of questions, which I will return to in this blog).

The ultimate goal obviously remains the same – to achieve success as a company by generating profits and ensuring lasting competitiveness. To do this, it’s essential to continue drawing up plans and coordinating activities. However, rather than being delegated “from above”, these plans and coordination activities are now developed and/or carried out directly by the staff involved, appropriate to the specific situation.

Management as a process of orchestration

By its very nature, management by permission gives employees greater freedom and makes the most of their skills. The managers continue to be in charge of the overall coordination – but of the end results, not the activities themselves. It is their job to ensure everyone works together toward the same goal. What’s more, they must also put in place the required framework conditions, structures, rules, resources and infrastructure. The management team must create the optimum conditions to promote cooperation between the individual employees, teams, departments and functions. In fact, it is not unlike an orchestration process, seeking to achieve unity and harmony between all the different sections within the company. Orchestration is responsible for ensuring the end result is more than just the sum of the individual decisions, activities and targets.

As a result, management by permission calls for changes at all levels of the hierarchy. Middle management in particular has to make drastic changes. Even now, in many companies, failure to implement such changes often turns the much-lauded concept of empowerment into little more than a hollow promise.

Learning is key to decision making

The management tasks described above are very much focused on the present. However, management by permission also has a responsibility to ensure that the company as a whole goes through a learning process and that the knowledge gained is applied effectively in any future decisions.

In today’s environment, it is relatively easy to make information and knowledge available to all the relevant members of staff within a company and thus improve their decision-making abilities. It’s a lot more difficult to ensure that lessons are learned not just by individuals (whether managers or not), but also by the organization as a whole. Nonetheless, this must be achieved if management by permission is to bring lasting competitive advantages. The company’s skills and abilities – which are no longer held centrally – must be able to grow and develop even if individual members of staff opt to leave.

Once again, the first hurdle we face is the outdated perception of management. Managers (particularly those in the middle ranks) are encouraged to avoid mistakes. Naturally, management by permission cannot function within the confines of this mindset. As Barbra Streisand once sang: “There are no mistakes, just lessons to be learned”. The best way to learn is by making your own mistakes – and you can only do that if you make your own decisions. This is why management by permission opens the way to new learning outcomes. What’s more, an environment in which people are constantly learning is an environment in which mistakes are most likely to be avoided.

The company management team is responsible for creating a structure and process to facilitate shared learning and to organize it in a learning system. It is crucial that any bad decisions made within the organization are identified. The decision itself, all the data and information used, the relevant assumptions and the targets must first be captured in the learning system. The error will be discovered either because these assumptions prove to be incorrect or the targets are not achieved. Once the error is identified, the next step is to analyze the situation and decide how to resolve the issue. Any corrective measures are naturally determined by the underlying cause of the error. In addition to identifying and correcting errors, the learning system must also proactively analyze and store information from within and outside the company and make it available for any decision-making processes.

Managing to incorporate all of this into a single system designed to promote sustainable learning outcomes for all, no matter the type of error (including the error of not doing the right thing), is one of the most important design tasks a company must master if it is to make a serious attempt to implement management by permission.

What is your view on this method of managing a company?

Management means organizing other people to be successful.

Recommended reading:

Ethical Value Added

Learning company

Making organizations customer-centric

So what do you pay your customers?

Mehr zum Thema: Management

Kommentar schreiben / Post a comment