Kundenloyalität muss gemanagt werden
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Ein Austausch von bestehenden Lieferanten kostet Zeit. In der hektischen Welt ist Zeit eine wertvolle Ressource – wertvoller als Geld. Die Anbieter müssen trotzdem das Verständnis ihrer Rolle in Geschäftsbeziehungen erweitern, um wirklich unersetzbar zu werden.

Dieser Artikel nennt zehn strategische Beiträge, die der Lieferant zur Erhöhung der Wettbewerbsvorteile seiner Kunden leisten kann. (Es ist die gekürzte Übersetzung meines Artikels „The advantage of loyalty“ aus dem Newsletter der Business Marketing Association Vol. 30, Issue 1)

Der Loyalitätsvorteil

Die Konsumenten mögen in der transparenten, globalen und dynamischen Wirtschaft der letzten Dekade immer weniger loyal geworden sein, aber im Business-to-Business werden funktionierende Geschäftsbeziehungen unvermindert als ein wichtiger Wert angesehen. Es ist zwar deutlich einfacher geworden, sich über die Alternativen zu informieren – die Kosten des Auswahlprozesses und der Implementierung einer neuen Geschäftsbeziehung sind trotzdem hoch geblieben. Eines der wichtigsten Resultate der gegenwärtigen ökonomischen Veränderungen, ist, dass Leute sich einfach nur den Dingen widmen können, die absolut notwendig sind. In der heutigen hektischen Welt ist Zeit zu einem knappen Gut geworden – wertvoller als manche Kostenersparnis. Und der Austausch eines Lieferanten kostet Zeit.

Kundenloyalität – die richtige Wahl bleiben

Die Kunden werden umso loyaler, je instabiler ihre eigenen Märkte sind. Das funktioniert natürlich nur so lange, wie die Lieferanten die Anforderungen erfüllen. Um weiterhin die richtige Wahl zu bleiben, müssen die Anbieter ihre Geschäftsbeziehungen bewusst managen. Dabei müssen sie die möglichen Gründe, die die Kunden zum Wechsel animieren könnten, aktiv adressieren.

Management der Kundenloyalität

Wenn der Lieferant alles das beherzigt (s. Tabelle), macht er sich wirklich gut. Aber er tut immer noch nicht genug!

Über das Selbstverständliche hinaus

Um wirklich unersetzbar zu werden, muss der Anbieter seinen Beitrag zum Strategieprozess des Kunden erhöhen – sein Anteil an den Ausgaben des Kunden wird dann automatisch wachsen. Er wird dabei zunehmend nicht nur als ein Lieferant, sondern als Partner, Berater und Freund angesehen. Menschen sind loyal zu ihren Freunden, nicht wahr?

Die erste Regel bei der Verteidigung des eigenen Wettbewerbsvorteils besagt, dass man alles tun muss, um sich abzusetzen und seine Einzigartigkeit zu verteidigen. Das gilt für die Kunden genauso. In einem dynamischen Umfeld sind es Ideen, die für die Erreichung dieses Zieles am wichtigsten sind. Der Lieferant kann also den Dialog mit seinen Kunden über deren Wettbewerbsumfeld suchen und ihnen helfen, neue wettbewerbsrelevante Ideen zu entwickeln. Auch die Kunden haben ein Interesse an dem Erfolg ihrer Lieferanten und sind deswegen potenziell bereit, über deren Geschäft zu sprechen.

Das Nächste, was die Kunden beschäftigt, ist, ob der Wertbeitrag ihrer Produkte durch die Angebote der Wettbewerber gefährdet wird. Die Produkte des Lieferanten sind naturgemäß ein Bestandteil dieses Wertbeitrags – die beiden sitzen im selben Boot.

Zehn strategische Beiträge, die der Lieferant zur Erhöhung der Wettbewerbsvorteile seiner Kunden leisten kann, um Kundenloyalität zu festigen.

Abb.: Zehn strategische Beiträge, die der Lieferant zur Erhöhung der Wettbewerbsvorteile seiner Kunden leisten kann, um Kundenloyalität zu festigen.

Kein Kunde wird einen Vorschlag ablehnen, der dazu führt, dass seine Produkte konkurrenzfähiger werden. Auch der Lieferant muss an dem Marktwert der Leistungen seiner Kunden interessiert sein – hängt doch sein eigener Wertbeitrag von dem Wert für die Käufer ab, die am Ende der Wertschöpfungskette ihr Geld ausgeben. Nach demselben Prinzip hängt der Marktanteil der Kunden auch von der Qualität der Leistungen, die sie einkaufen. Also müssen sie daran interessiert sein, sich ab und zu mit ihren Hauptlieferanten zusammenzusetzen, um die gesamte Wertschöpfungskette und ihr Umfeld zu analysieren.

Ein wichtiger Nebeneffekt der Transparenz heutiger Märkte ist, dass Standards einfacher durchgesetzt und die Netzeffekte beschleunigt werden können. Dies liegt im Interesse beider Geschäftspartner. Sie können solche Prozesse verstärken, wenn sie ihre Strategien kennen und vielleicht auch koordinieren. Das Gleiche gilt für die Innovation: Der Kunde kann von der Innovation seines Lieferanten profitieren, weil er darauf basierend seine Produktentwicklung erweitern und beschleunigen kann.

Ein anderer wichtiger Beitrag zum Wettbewerbsvorteil des Kunden können verkürzte Lieferzeiten sein. Sie führen, besonders wenn der Lieferant auch schnell reagieren kann, zu größerer Flexibilität und verbessertem Kapitalumschlag. Deswegen ist der Anbieter gut beraten, sich an dem Zeitwettbewerb seiner Kunden aktiv zu beteiligen. Ebenso sollte er seinen Beitrag bei ihren Qualitätsinitiativen leisten.

Was ist sonst noch überlebenswichtig für die Kunden? Eine ihrer strategischen Anstrengungen ist sicher ihr Image und ihre Marke. Eine Überlegung, die der Lieferant anstellen kann, ist eine gemeinsame Marketingkampagne, wobei sich beide Seiten die Kosten teilen können. Nicht oft wird eine solche Initiative für beide Partner Sinn haben, aber man sollte eine solche Möglichkeit zulassen.

Einer der wichtigen Vermögenswerte, die die Kunden verwalten, sind die Beziehungen, die sie mit ihren Kunden und Partnern unterhalten. Auch in diesem strategischen Bereich kann der Lieferant, zu einem bestimmten Grad wenigstens, einen positiven Beitrag leisten, wenn er sein Wissen über den Markt, seine Partnerschaften und sich selbst mit seinen Kunden teilt.

Und schlussendlich kann der Beitrag des Lieferanten zum strategischen Feld der Kostenreduzierung und zum Fähigkeiten- und Kapazitätenaufbau darauf beruhen, seine eigenen Geschäftsprozesse mit denen seiner Kunden besser zu verzahnen. Schließlich kommen ihm die reduzierten Kommunikations- und Kompatibilitätskosten gleichermaßen zugute. In einer langfristigen Geschäftsbeziehung sind die Kosten des Lieferanten letztendlich auch die Kosten des Kunden und vice versa.

Aufwand, der lohnt

Natürlich wird der Anbieter nur dann so viel in seine Geschäftsbeziehungen investieren, wenn es sich lohnt. Er wird über das Selbstverständliche hinaus nur bei seinen profitabelsten Kunden gehen. Aber, wie wir alle wissen: Kundenloyalität zahlt sich aus. Das Resultat dieser Strategie wird eine verstärkte Bindung an einen bestimmten Kunden sein. In diesem Zusammenhang entsteht die Frage, wie er sich seinen anderen Kunden gegenüber verhalten soll, die wahrscheinlich mit dem einen im Wettbewerb stehen. Nun, genauso.

Ein solches Vorgehen erfordert Transparenz und Vertrauen. Der Anbieter muss die Art und Weise, wie er seine Geschäftsbeziehungen gestaltet, offen legen und ehrlich in seiner Kommunikation sein. Auf der anderen Seite wird er einen tiefen Einblick in das Geschäft seiner wichtigsten Kunden und auch vertrauliche Informationen erhalten, was diese in Anbetracht des Nutzens aber akzeptieren werden, wenn sie ihm vertrauen. Das Niveau des gegenseitigen Vertrauens muss also mit der Zeit deutlich erhöht werden, was ein gezieltes Management erfordert.

Management der Kundenloyalität

Zusammenfassend: Um wirklich unersetzbar zu werden, muss der Anbieter seinen Beitrag zum Strategieprozess des Kunden erhöhen. Er wird dabei zunehmend nicht nur als ein Lieferant, sondern als Partner, Berater und Freund angesehen.

In einem dynamischen Umfeld tragen Ideen am meisten zum Wettbewerbsvorteil bei. Durch einen Dialog über das Wettbewerbsumfeld, Wertbeitrag, Innovation, Wertschöpfungskette und Kosten der gemeinsamen Geschäftsbeziehung können beide Partner gewinnen.

Ein solches Vorgehen erfordert Transparenz und Vertrauen. Die Unternehmensführung des Lieferanten muss deswegen sicherstellen, dass sich die gesamte Organisation ihren Kunden gegenüber moralisch korrekt verhält.

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Es sind unsere Kunden, die unseren Profit erwirtschaften.


Sie können den gesamten Reprint des Artikels „The advantage of loyalty“ auch als pdf downloaden.

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ENGLISH:

The advantage of loyalty

Changing suppliers takes time and in a hectic world time becomes a valuable asset, more valuable than money. However suppliers still should go beyond the obvious in order to become irreplaceable.

This article specifies ten strategic contributions a supplier can make helping his customers to shape their competitive advantage. (It is an abbreviated version of my article from Business Marketing Association Newsletter Vol. 30, Issue 1.)

Managing customer loyalty

In the transparent, global and dynamic markets of the last decade customers are becoming less loyal but, in the business-to-business sector, established relationships are still seen as a valuable asset. Although access to more suppliers and information about what they offer is easier, the costs associated with choosing the right one and integrating new solutions or services into a company’s products and processes remain high.

One of the major results of more dynamic and competitive markets is that people don’t have time to spend on activities which aren’t absolutely necessary. In a hectic world time becomes a valuable asset, more valuable than money – and changing suppliers takes time.

Remaining the best choice

The more dynamic a business is and the less stable its environment becomes, the more loyal it tends to be to its suppliers – as long as the service delivered satisfies the requirements. However the supplier needs to work at being the best option for his most important customers by pre-empting any potential reasons for change.

Managing customer loyalty

The supplier is really good if he is doing all this (s. the chart) – but he is still not doing enough!

Going beyond the obvious

To become irreplaceable the supplier should increase his contribution to the customer’s strategic process – his increased share of the customer’s spend will follow automatically. Then he will become not only a supplier, but a partner, advisor and friend. You are loyal to your friends, aren’t you?

In gaining and defending its competitive advantage each business should do everything in its power to become and remain different. In a dynamic environment it is ideas that are needed most to reach this goal. By initiating a dialog about the competitive landscape they can develop ideas together. Since the customer will have an interest in his supplier’s development and economic stability he should be ready to discuss his supplier’s business too.

The next strategic concern to the client is how the value of his products or services is being affected by those of his competitors. The supplier’s products and services are, by definition, part of this – they are both in the same boat. So a supplier’s pro-active role in expanding his client’s value proposition will certainly be welcomed. Helping his clients he actually acts in his own interests because his own value proposition depends on the value perceived at the very end of the supply chain.

Also, the client’s market share depends on the quality of the products and services he purchases. Sitting together and analyzing the entire value chain and its context can potentially help to identify improvements in cost, reliability, responsiveness and all those factors which have an impact on why people buy the client’s products.

Zehn strategische Beiträge, die der Lieferant zur Erhöhung der Wettbewerbsvorteile seiner Kunden leisten kann, um Kundenloyalität zu festigen.

One of the important side-effects of the transparency in today’s markets is the increased opportunity to establish standards and initiate networks. Both partners are aiming for this. Understanding each other’s strategies can help to reinforce their actions. The same is true for innovation. A customer interested in his major supplier’s participation in his innovation process, can reap benefits in creativity and reduced time to market.

An important contribution to a customer’s competitive advantage is reduced delivery time. A reliable, fast reacting supplier will enable greater flexibility and enhance the client’s asset turnover. If the customer already has an initiative for time-based competition in place then the supplier should become an active part of it. He would also be well-advised to help his customers with those projects which target improved product quality.

One of the important points on a client’s strategic roadmap is the effort he puts into his image and brand recognition. The supplier could consider a joint marketing campaign while sharing costs. There won’t be many situations where such an initiative is reasonable for both sides but it is worth considering. One of any organization’s most crucial assets is its relationships with its customers and partners. To a certain extent the supplier can help to strengthen those relationships by sharing his knowledge about the market, his partners and himself.

In the strategic field of cost reduction and capabilities improvement a supplier can help by enhancing the compatibility of his processes with those of his clients. By reducing the costs of communication and interaction costs he also enhances his own efficiency. In a long-term business relationship partners share costs.

Loyalty reaps its own reward

The supplier will invest in a relationship with his customers if it is worth it, only “going beyond the obvious” with the most profitable ones. But, as we all know, loyalty pays off. However, by going that deep into a partnership both parties are locked-in, so how does the supplier behave with that client’s competitors whom he also supplies? Well, exactly the same!

This strategy will require transparency and trust. The supplier needs to be honest with all his major customers about the way he is managing his business relationships. Key suppliers will have an insight into their client’s secrets, who will accept the situation if they feel confident that these will be kept secret. So it is certainly possible to raise existing trust to a new level.

The supplier’s senior executives have to make sure that their entire organization will not reveal any confidential information. In the transparent, interconnected and fast changing world of today’s economy, one “old fashioned” factor is becoming increasingly important: morality. It’s like in the early stages of the capitalism with one difference: decency isn’t self-evident any more. You have to work for it. But if you do so customer loyalty will be your reward.

Managing customer loyalty

Summing up: To become irreplaceable the supplier should increase his contribution to the customer’s strategic process. Then he will become not only a supplier, but a partner, advisor and friend.

In a dynamic environment it is ideas that are needed most to gain competitive advantage. By initiating a dialog about the competitive landscape, value proposition, innovation, supply chain and costs of the business relationship they can reap benefits together.

This strategy will require transparency and trust. Managing the company culture the supplier’s senior executives have to make sure that their entire organization will act morally towards its customers.

You can download the full article “The advantage of loyalty” as pdf.

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2 Comments to “Kundenloyalität muss gemanagt werden”

  1. Dr. Armin Trummer sagt:

    Sehr geehrter Herr Sternowski,

    vielen Dank für Ihren Artikel, den ich auch gerne an unsere Verkaufsleiter weiterleiten werde.
    Sie haben das Thema voll getroffen und dabei auch ein erhebliches Manko aufgezeigt. Als Einkaufchef wünschte ich mir solche Lieferanten, leider gibt es davon viel zu wenige. Hier ist ein erhebliches Defizit aber auch eine große Markt- und Profilierungschance für Lieferanten.
    Ich kenne keinen Lieferanten, der jemals eine Kundenzufriedenheitsbefragung bei mir durchgeführt hat.

    Mit besten Grüssen
    Dr. Armin Trummer

  2. Sticky sagt:

    Articles like this are an example of quick, heflpul answers.

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