Was ist Leadership?
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Was bedeutet, andere zu führen? Lassen Sie mich mit einer kurzen Geschichte anfangen, die mir ein Geschäftsführer eines deutschen Unternehmens erzählt hat.

Dieses Unternehmen hat relativ wenige Großkunden und ist entsprechend von ihrer Treue abhängig. Eines Freitags nachmittags rief der Vorstand des größten dieser Kunden bei dem Geschäftsführer an. Er war aufgeregt, ungehalten und laut. Ein kürzlich implementierter Anlagenteil des Lieferanten viel völlig aus und die Produktion des Kunden stand still. Ein Super-GAU also, den jeder Geschäftsführer fürchtet.

Im Treppenhaus, auf dem Weg nach unten prallte unserer Geschäftsführer mit dem leitenden Ingenieur zusammen, der auch schon über den Vorfall wusste. In einem ad-hoc einberufenen Krisenmeeting sind dem Geschäftsführer zwei Sachen deutlich geworden: Erstens handelte es sich höchstwahrscheinlich um einen grundsätzlichen Fehler, den man nicht schnell beheben konnte. Zweitens waren die Schlüsselpersonen, die sich nun mit dem Problem befassen sollten, in Panik. Also übernahm er die Führung (obwohl der Fehler ein sehr spezielles technisches Problem betraf, das nur wenige seiner Entwickler wirklich verstanden) und half ihnen, auf die sachliche, rationale Ebene zu kommen. Dann wurde das, was zuallererst unternommen werden musste in kleine Pakete aufgeteilt, der Output dieser Pakete definiert und die Verantwortlichkeiten verteilt. Er merkte: die Panik war verschwunden, die Beteiligten wieder handlungsfähig.

Das Problem war aber natürlich noch da und es war gewaltig. Was tun? Die erste Entscheidung war, dem Kunden in aller Offenheit den Ernst der Situation zu schildern. Überraschenderweise war der Vorstand, den der Geschäftsführer zurückrief, am Ende des Gespräches auch wieder sachlich und konstruktiv. Der Kunde sicherte dem Lieferanten unbegrenzten Zugang zu der Anlage und jegliche Unterstützung. Mit dieser Nachricht eilte unserer Geschäftsführer zum Meeting, bei dem die ersten Ergebnisse besprochen werden sollen. Am Ende der Besprechung (es war mittlerweile nach 18 Uhr) fragte ihn der Leiter der Entwicklung, wie es denn weiter gehen sollte. Der Geschäftsführer erwiderte aber: „Ich weiß es nicht. Was würdet ihr tun?“

Die Mitarbeiter haben daraufhin die Verantwortung übernommen. Sie haben einen Krisenstab gebildet, die Aufgaben verteilt, Kontakt mit dem Kunden aufgenommen, einen der Spezialisten beim eigenen Lieferanten kontaktiert (einer der Ingenieure war mit ihm befreundet) und zu Hause angerufen, dass sie nicht kommen werden. Auch unser Geschäftsführer hat die beiden folgenden Tage mit seinen Mitarbeitern beim Kunden verbracht. Es besorgte Pizza, organisierte eine Schlafgelegenheit und war einfach da, falls einer der Ingenieure seine zwischen Verzweiflung und Begeisterung über einen Zwischenerfolg wechselnden Gefühle loswerden wollte. Die Anlage war am Montag früh voll funktionsfähig.

Am Montagnachmittag war unserer Geschäftsführer zu dem Vorstand des Kunden vorgeladen. Die ersten Worte des Vorstands waren: „Dass es zu diesem Problem gekommen ist, war das Ergebnis eines dilettantischen Fehlers Ihrer Entwicklung“, worauf der Geschäftsführer nur „Ja“ antworten konnte. „Wir haben einen finanziellen Schaden“, fügte der Vorstand hinzu, „der sich auf x Euro beziffert. Meine Aufgabe ist es, die Interessen unseres Unternehmens zu vertreten und uns nur an Lieferanten zu binden, denen wir höchste Qualität und Zuverlässigkeit zutrauen.“

In der darauf folgenden Stille spürte unserer Geschäftsführer, wie ihm der kalte Schweiß den Rücken runter lief. „Ich habe beschlossen“, fuhr der Vorstand fort, „dass wir den Vertrag mit Ihnen um weitere zwei Jahre verlängern. Und wissen Sie warum?“ Der überraschte Geschäftsführer konnte nur mit den Kopf schütteln. „Meine Leute haben mir zwar berichtet, dass der Fehler nicht passieren dürfte, aber sie haben sich auch mit Bewunderung darüber geäußert, wie leidenschaftlich und mit welchem Einsatz Ihre Ingenieure an diesem Wochenende gearbeitet haben. Wir überlegen gerade, ein völlig neues Produkt an einem neuen Standort zu produzieren und ich würde es sehr begrüßen, wenn meine Fachleute mit ihren dabei zusammenarbeiten würden. Ich denke, dass wir gemeinsam etwas Besonderes schaffen können.“

Das Unternehmen hat nach diesem Vorfall seine Qualitätskontrollprozesse überarbeitet und das genannte gemeinsame Projekt wurde ein Anfang eines neuen Geschäftszweiges, der heute zu fast 60% zum Ergebnis des Anbieters beiträgt.

Was entscheidet über den Erfolg?

Ich wurde vor kurzem gefragt, welche zwölf Eigenschaften ich bei einem Mitarbeiter für am wichtigsten halte. Daraus ist die folgende Liste entstanden.

  1. Leidenschaft für das Unternehmen und seinen Zweck (im Sinne von Raison d’Être)
  2. Engagement für die Aufgabe
  3. Einsatz und Eifer
  4. Intelligenz
  5. Flexibilität
  6. Kreativität
  7. Wahrhaftiger Wille mit anderen konstruktiv im Team zu arbeiten
  8. Wissen
  9. Erfahrung
  10. Sinn für Humor
  11. Strukturiert, gut organisiert
  12. Fähigkeit zu folgen

Warum Leidenschaft?

Die Reihenfolge der gewünschten Eigenschaften der Mitarbeiter ist nicht zufällig. Und sie deckt sich nicht mit den üblichen Bewertungskriterien der Mitarbeiter oder mit Stellenanzeigen. Warum soll Erfahrung und Wissen zwar bedeutend aber weniger wichtig als Leidenschaft, Engagement und Eifer sein?

Weil die Leidenschaft für das Unternehmen und seinen Zweck, das Engagement für die anvertraute Aufgabe sowie Einsatz und Eifer bei ihrer Erfüllung in einer gut designten, vernünftig strukturierten und professionell gemanagten Umgebung für das Unternehmen den meisten Wert schafft. Menschen bringen ungewöhnlich gute Resultate hervor, wenn sie etwas mit ganzem Herzen tun.

Was ist Leadership?

Wenn dem so ist, dann ist die wichtigste Aufgabe eines Leaders, den Mitarbeitern dabei zu helfen, diese Leidenschaft und Energie zu entwickeln.

Wie tut man das? Erstens dadurch, dass man Eigeninitiative nicht nur postuliert, sondern sie auch tatsächlich unterstützt. Alle Unternehmen wiederholen das Mantra von Eigeninitiative, Selbstverantwortung und Kreativität. In den meisten Fällen allerdings erleben die Mitarbeiter, die auch so arbeiten wollen, einen Dämpfer nach dem anderen, bis sie schließlich aufgeben. Eine gesunde, produktive Unternehmenskultur entsteht nicht durch Deklarationen, sondern durch Praxis. Wenn Menschen positive Erfahrungen mit ihrem Einsatz, ihrer Leidenschaft und ihrem Eifer machen, dann verbreitet und verstärkt sich das und erzeugt in der Organisation eine Energie, die ungewöhnliche Erfolge ermöglicht.

Die Leidenschaft und Energie muss und soll nicht erzeugt werden. Jeder moralisch und emotional gesunde Mensch möchte, dem seine Zeit und Gedanken widmen, was einen Sinn hat, etwas Gutes für die anderen bewirkt und die Welt ein bisschen besser macht. Leadership ist also NICHT das Motivieren oder Einschwören auf Visionen. Menschen wollen nicht motiviert werden, aber sie möchten motiviert sein. Leadership bedeutet also, den Mitarbeitern zu HELFEN, eine Leidenschaft für ihre Arbeit zu entfalten und eine besondere Energie bei der Erfüllung ihrer Aufgaben zu entwickeln.

Dieses Helfen bedeutet offene Kommunikationskultur, Vertrauen und gelebte Fairness. Genauso wichtig (und das ist der zweite entscheidende Faktor) sind aber auch eine richtig designte Businessarchitektur, effektive Organisation und Regeln, die eine erfolgreiche Zusammenarbeit erleichtern. Erfolge sind der beste Ansporn und ein guter Leader gestaltet seine Organisation derart, dass sich Erfolge leichter erreichen lassen.

Leadership ist…

Leadership bedeutet auch und vor allem, selbst ein Beispiel für die Leidenschaft, Engagement, Einsatz und Eifer zu sein. Sie bedeutet auch, eine Unternehmenskultur durchzusetzen und dann zu pflegen, die Übernahme der Verantwortung gutheißt und dadurch bei den Mitarbeitern Leidenschaft und Energie für ihre Aufgaben entstehen lässt.

Leadership ist aber auch, sich konsequent und wirksam für Bedingungen in dem geführten Bereich einzusetzen, die die Leidenschaft, Einsatz und Eifer zuerst zulassen und dann fördern. Damit bedeutet Leadership ebenfalls, die Arbeit vernünftig zu organisieren (oder organisieren zu lassen), so dass die Mitarbeiter mit ihrem Engagement nicht gegen die Wand laufen, sondern gute Resultate erzielen können. Leadership ist also nicht der Gegenpol des effektiven, professionellen Managements, sondern baut auf diesem Management erst auf.

Sind Sie schon einem Leader begegnet, der Ihnen geholfen hat, Ihre Leidenschaft und Energie zu entfalten?

Oder vielleicht konnten Sie sie erfolgreich entwickeln trotz Ihres Vorgesetzten?

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Leadership bedeutet, Leidenschaft und Energie zu ermöglichen.

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2 Comments to “Was ist Leadership?”

  1. David sagt:

    Sehr guter Artikel, nur stellt sich für mich die Frage ob Leadership auf Management aufbaut oder nicht doch umgekehrt? Denn was soll gemanagt werden, wenn die Richtung fehlt?

    • Andreas Sternowski sagt:

      Eine sehr gute Anmerkung. Aus meiner Erfahrung kann ich sagen, dass es zwei idealtypische Manager-Persönlichkeiten gibt: Die Stärke der einen liegt darin, Mitarbeiter zu inspirieren, die der anderen, das Unternehmen effektiv und effizient zu organisieren und zu verwalten. Ein idealer Manager würde beides gut können, aber wie das so ist auf dieser Welt: Ideale sind selten. Das ist auch kein Problem, weil es besser ist, eine Sache wirklich gut zu machen als zwei nur gut.

      Da es mehr gute Verwalter und Organisatoren als Leader gibt, möchte ich noch anmerken, dass für mich der beste Unternehmenschef derjenige ist, der führt, also bei der Mannschaft Leidenschaft, Einsatz und Eifer erzeugt, und zusätzlich dafür Sorge trägt, dass das Unternehmen funktioniert, indem er die Managementaufgabe delegiert. Diese Aufgabenteilung würde ich auch dann empfehlen, wenn der Leader ein guter Manager wäre. Er kann dann besser seine Kontrollfunktion ausüben und noch mehr Autorität gewinnen. Außerdem soll er auch das Unternehmen nach außen repräsentieren, wofür er bei dieser Aufgabenteilung Zeit bekommt.

      Die Richtung muss natürlich immer stimmen. Aber auch sie muss und soll nicht von einem Einzelnen bestimmt werden. Der Unternehmenschef kann bei der Festlegung und Überprüfung der Strategie ebenfalls führen und überwachen.

      Danke für das Kompliment!

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