Unternehmenskultur oder walk the talk
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Beobachten Sie eine Diskrepanz zwischen dem, was von der Unternehmensführung über die gewünschten Verhaltensweisen propagiert wird und der Realität? Das ist nicht nur in Ihrem Unternehmen so. In den meisten Organisationen, die ich gesehen habe, gab es zwei Wahrheiten: die deklarierte und die in der Praxis beobachtbare. Mit der Unternehmenskultur verhält es sich leider oft so, wie mit (schlechtem) Marketing: es gibt das Bild des Anbieters in den Hochglanzbroschüren und die Realität der Kundenbetreuung.

Unternehmenskultur ist wichtiger

Unternehmenskultur ist wichtiger als alles andere, sogar als die Produkte und das Kapital. Stecken die Mitarbeiter ihre ganze Begeisterung in die Entwicklung und Herstellung der Produkte, werden diese auch wie von alleine gut. Begeisterte Mitarbeiter erzeugen außerdem begeisterte Kunden die immer wieder kaufen und andere an den Anbieter aufmerksam machen. Sind die Produkte gut, die Mannschaft hoch motiviert und die Kunden zufrieden, findet das Unternehmen auch wie von alleine Kapital.

Deswegen ist es unverständlich, dass viele Geschäftsführer der Unternehmenskultur so wenig Beachtung schenken. Solange es eine allgemeine Schwäche ist, fällt es auf dem Markt nicht weiter auf. Haben zunehmend viele Wettbewerber begeisterte Mitarbeiter, wird sie zum schmerzhaften Wettbewerbsnachteil.

An Beteuerungen, Programmen, Veranstaltungen, interner Kommunikation zum Thema Unternehmenskultur fehlt es selten: Die Unternehmensführer wissen um die Bedeutung der Motivation. Es wird eine Vision entwickelt, Werte werden propagiert und Mitarbeiter zu ihrer Zufriedenheit befragt. Unternehmenskultur ist aber nicht das, was gesagt wird. Sie entsteht durch Handeln. Die Mitarbeiter beobachten das Verhalten ihrer Vorgesetzten, anderer Manager, der Geschäftsführung und lernen daraus, was wirklich im Unternehmen praktiziert, belohnt und bestraft wird, welches Verhalten gewünscht wird und welches Probleme erzeugt. Aus der Summe dieser Erfahrungen entsteht die Unternehmenskultur. Sie ist das, was im Unternehmen gelebt wird, nicht das, was sich die Geschäftsführung wünscht.

Wie verändert man Unternehmenskultur?

Will man als Unternehmensführer ernsthaft wissen, wie die Unternehmenskultur wirklich ist, muss man jemanden von außerhalb der Organisation heranziehen. Ein Unternehmen ist ein komplexes soziales System, dessen Mitglieder eine zu subjektive Sicht haben, um seine Realität mit der notwendigen Schonungslosigkeit beschreiben zu können. Auch wenn man von der Komplexität mal absieht: Ein Künstler kann unmöglich sein Werk emotionslos betrachten und für die Eltern sind ihre eigenen Babies immer die schönsten.

Dabei ist eine objektive und präzise Beschreibung der Realität der entscheidende Schritt auf dem Weg zu einer Unternehmenskultur, die den Unterschied machen wird. Nur jemand, der weißt, wo er steht, kann einen Weg wählen, der ihn zum Ziel führen wird.

Das wichtigste Instrument dieser Analyse sind Interviews mit den Mitarbeitern. Werden sie von jemandem von innerhalb der Organisation durchgeführt, bekommt man nie ein objektives Bild der Situation. Sogar anonymisierte, elektronisch durchgeführte Umfragen geben die Realität (und dass nur, wenn sie gut designt sind) in der Tendenz richtig wieder. Ein persönliches Interview bringt ein deutlich umfangreicheres und nuancierteres Bild der ungeschriebenen Regeln, üblichen Verhaltensweisen und der Erfahrungen der Mitarbeiter hervor.

Ein weiteres Instrument ist die Beobachtung des Verhaltens der Mitarbeiter. Sie kann bei Meetings, Projekten und sonstiger Kommunikation vorgenommen werden. Auch diese Aufgabe kann von einem externen Consultant effektiver durchgeführt werden. Er wird ebenfalls, wenn er gut ist, die Resultate schonungslos präsentieren und vertreten. Ein interner Beobachter wird immer auch eigene Interessen vertreten und in interne Abhängigkeiten verwickelt sein.

Zu der Situationsanalyse gehört auch die Beschreibung der in der Organisation vorhandenen Konflikte. Viele von ihnen sind verdeckt, manche nur latent vorhanden. Dennoch wirken sich gerade diese auf die real existierende Unternehmenskultur am stärksten aus. Es können Konflikte zwischen Abteilungen, Business Units, Standorten, Teams sein, aber auch zwischen Gruppen innerhalb eines Teams. Auch persönliche Konflikte zwischen wichtigen Managern oder Experten können einen verheerenden Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. Sie aufspüren und objektiv und schonungslos beschreiben kann nur ein Unbeteiligter.

Das vierte wichtige Element der Situationsbeschreibung ist die Untersuchung der internen Managementsysteme, um Inkonsistenzen mit der gewünschten Unternehmenskultur offenzulegen. Diese liegen am häufigsten in den Belohnungs- und Beförderungsregeln oder (wenn die Regeln mit der Unternehmenskultur kompatibel sind) in ihrer Anwendung. Aber auch der Prozess der Entscheidungsfindung, Umgang mit Problemen und Fehlern oder mit Kundenbeschwerden, die Rekrutierungspraxis (um nur einige zu nennen) können die proklamierte Unternehmenskultur untergraben.

Hat man eine objektive Situationsanalyse, kann man die Diskrepanz zwischen dem Ist-Zustand und dem Wunschzustand messen und beschreiben, und den notwendigen Veränderungsprozess planen.

Unternehmenskultur ist ein Biest

Machen wir uns nichts vor: Unternehmenskultur ist kein Foxterrier, den man mit zureden oder einem Häppchen zu sich rufen kann. Sie ist ein Biest. Sie zu zähmen (also verändern) ist die schwierigste Aufgabe, die sich ein Unternehmensführer stellen kann.

Unabhängig davon, welche Veränderungen, Maßnahmen, Programme oder interne Kommunikation er dafür planen wird: die Unternehmenskultur sind die Menschen. Nur Veränderungen im Verhalten der Mitarbeiter können die Unternehmenskultur ändern. Das bedeutet, dass Manager auf allen Hierarchieebenen ihr Verhalten werden ändern müssen. Von manchen wird man sich u. U. trennen. Wahrscheinlich werden Sie, als Unternehmensführer sich auch fragen müssen, ob Sie in Ihrem Handeln immer konsequent und konform mit der postulierten Unternehmenskultur sind.

Die Amerikaner haben dafür eine prägnante Redewendung: to walk the talk, also das tun, was man predigt. Und der Unternehmensführer macht bekanntlich in jedem Unternehmen die größten Schritte.

Unternehmenskultur ist, wenn man es tut.

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3 Comments to “Unternehmenskultur oder walk the talk”

  1. Georg Schönbächler sagt:

    Sehr geehrte Damen und Herren

    Bei der Unternehmenskultur muss es heissen “ist ein Biest” und nicht “ist ein Bist”.

    Freundliche Grüsse
    Georg Schönbächler

  2. Tobias Wolf sagt:

    Sehr geehrte Damen und Herren

    Wenn Sie zwei Zeilen unter der Überschrift noch aus dem “Bist” ein “Biest” machen, stimmt’s dann endgültig.

    Freundliche Grüsse
    Tobias Wolf

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