Kotter, Musik und Unternehmensführung
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Kent Nagano sagte einmal, dass Musik aus der Stille entsteht. Was meint er damit?

Er meint zuerst sicher die Stille, die die Musik begleitet, die Stille zwischen den Tönen, die zur Musik gehört und so wunderbar nach dem letzten Ton einer gut interpretierten Symphonie hörbar wird. Er meint wahrscheinlich auch die Stille, die man braucht, bevor man mit der Musik anfängt. Dort wo es zuerst die alle Alltagsgeräusche gibt, Gedanken, die uns durch den Kopf gehen, Gefühle, die nachklingen. Stille ist erst, wenn alles, was nicht die Erwartung der Musik ist, verschwindet.

Was hat das mit Unternehmensführung zu tun? Die Aufgaben eines Unternehmens sind komplexer: es gibt nicht die eine Partitur, die alle vor Augen haben, und das Resultat müssen Euros sein und nicht ein ästhetisches Erlebnis. Denken wir trotzdem über diese Frage etwas genauer nach.

Große Musik entsteht nicht an den Schnittstellen

In den meisten Fällen, wenn es sich nicht um ein Start-up oder ein Unternehmen in Bedrängnis handelt, hat der Unternehmensführer ein funktionierendes System zur Verfügung, das tagtäglich Wert produziert. Wenn wir ihn mit einem Dirigenten vergleichen wollen, ist sein Ausgangspunkt, seine Stille sozusagen, das kontinuierliche Brummen der Werterzeugungsmaschine. Klar gibt es in jedem Unternehmen jeden Tag Probleme: unzufriedene Kunden, fehlerhafte Lieferungen, Qualitätsprobleme in der Produktion, ein wichtiger Experte kündigt usw. Wenn allerdings das Unternehmen gut organisiert ist und der Unternehmensführer ein wahrer Leader, der sich nicht operativ in Verantwortungsbereiche von anderen einmischt, ist die Lösung dieser Probleme zuerst nicht seine Aufgabe. Seine Aufgabe ist es, wie bei einem Dirigenten, sein Orchester dazu zu bringen, ein besonderes, ein einzigartiges Konzert zu geben. Seine Aufgabe ist die Musik, wenn Sie so wollen.

Oft genug trifft man Unternehmensführer, die sich auf das Brummen konzentrieren. Sie krempeln die Ärmel hoch, rufen ihre Offiziere zusammen und beginnen, das Orchester (wir bleiben einfach in diesem Bild) zu verändern. Die Geiger sollen bitte auf die rechte Seite. Die Pauke muss nach vorne, so werden wir den Rhythmus besser hören. Wenn die Bläser diese Phrase beenden, sollen sie bitte für die Streicher ein Übergabeprotokoll schreiben, um die Schnittstellen zu verbessern. Als Resultat beschäftigt sich das Orchester mit sich selbst und nicht mit der Musik.

Wenn Ihr Unternehmen funktioniert

Ein wirklicher Leader hält inne, lauscht dem „stillen“ Brummen seines Unternehmens wie einem Basso continuo und versucht auf dieser Basis Musik entstehen zu lassen. Jedes Orchester kann ein besonderes Konzert geben! Dieses besondere Konzert entsteht aber nicht durch Anweisungen und Prozesse. Es entsteht durch Inspiration und beharrliche Anstrengung, die gemeinsame Idee einer idealen Musik umzusetzen.

Dass man für ein besonderes Ergebnis eine richtige Marktstrategie, gut differenzierte Produkte, eine funktionierende Organisation, saubere Schnittstellen, effiziente Prozesse, Managementsysteme, die richtige Anreize schaffen, etc. braucht, steht außer Frage. Die gibt es allerdings im Normallfall schon, wenigstens zu 80%. Ein wahrer Leader wird seine primäre Aufgabe nicht darin sehen, die restlichen 20% zu verbessern.

Wenn es dem Unternehmen gelingt, eine schöne „Melodie“ zu spielen, wenn die Musik die Musiker selbst und das Publikum zu begeistern beginnt, werden diejenigen Instrumente, die noch dissonant klingen, von alleine hörbar und die Beteiligten werden sich bereitwillig daran machen, sie zu stimmen. Auf diese Weise beschäftigt sich das Unternehmen mit den Verbesserungen, die für das gemeinsame Ziel wirklich wichtig sind und nicht mit denen, die der CEO oder sein Stab sich ausgedacht haben.

Change-Prozesse sind kein Musizieren

Sehen Sie auch den riesigen Schatten von John P. Kotter? Veränderung ist erstens notwendig und zweitens kein Musizieren, sondern ein Prozess, der mit der Erzeugung einer Idee anfängt und eine langjährige Anstrengung aller erfordert, bis zum Schluss ein neuer Zustand erreicht und verfestigt ist. Kotter hat natürlich recht, wenn es um Change-Prozesse geht. Ich denke aber, dass viele von unseren Unternehmen nach unzähligen Reorganisationen und mehrfachem Reengineering mittlerweile eine gute Basis für eine effiziente und effektive Wertschöpfung bieten. Ihre erste Aufgabe besteht heute darin, offen auf Veränderungen im Umfeld zu sein, sich kontinuierlich anzupassen und ihre Kunden ausgezeichnet zu bedienen und immer wieder neu zu begeistern.

Wenn ein Unternehmen schon übersichtlich organisiert ist, gute Prozesse hat, eine effektive Infrastruktur besitzt (und nutzt), innovative und qualitativ gute Produkte hervorbringt, heißt die Aufgabe nicht mehr, sich grundsätzlich zu verbessern, sondern als ein komplexes, aus vielen Funktionen und unzähligen Individuen bestehendes System besondere Resultate zu produzieren. Tag für Tag. Die Aufgabe heißt, um im Bild zu bleiben, besondere Musik zu spielen, die die Zuhörer fesselt.

Die Aufgaben des Unternehmens sind draußen

Die Aufgabe liegt damit nicht innerhalb des Unternehmens sondern da draußen, dort wo die Kunden sind, wo auch unsere Lieferanten und Partner versuchen, ihre Konzerte zu geben, wo sich die Welt und unsere Gesellschaft verändern. Mit diesem Fokus werden für die wachen Augen im Unternehmen die notwendigen internen Veränderungen wie von alleine sichtbar. Und wenn man dann doch entscheidet, dass man einen großen Veränderungsprozess einleiten muss, wird man sich wieder und dankbar an die Anweisungen des klugen John P. Kotter halten.

Ich sehe die primäre Aufgabe einer Unternehmensführerin in einem reifen Unternehmen eine Ebene höher, über der operativen Funktion und sogar über der Gestaltung der Unternehmensarchitektur und Überprüfung der Unternehmensstrategie. Sie muss versuchen, zusammen mit dem ihr anvertrauten Orchester die schönste, beeindruckendste Musik zu spielen, zu der sie gemeinsam imstande sind. Sie kann sich dabei auf die „Stille“ eines gut funktionierenden Unternehmens stützen. Das Publikum aus ihren Kunden und anderen Stakeholdern wird ein gutes Konzert, eine gute Musik zu schätzen wissen.

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Umstrukturierungen und Reengineering waren erst die Ouvertüre. Für das Konzert brauchen Unternehmen wache Augen, Inspiration und neue Leader.

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ENGLISH

Kotter, music and company management

Kent Nagano once said that music comes from silence. What does he mean?

First and foremost, he means the silence that accompanies music, the silence between the notes that is integral to the music and so dramatically dominates the auditorium after the last note of a well interpreted symphony. He probably also means the silence that an orchestra needs before it can start playing. At first, all the sounds of everyday life can be heard, thoughts race through heads and feelings linger. Then – when everything that is anything other than anticipation of the music melts away – comes the silence.

So what does that have to do with company management? The challenges facing a company are more complex – there is no one single score sitting in front of all the “players” and the results have to be cold hard cash, not an aesthetic experience. But it’s worth taking a closer look at the question nonetheless.

Impressive music is not produced at interfaces

Discounting start-ups and companies that are in real hardship, chief executives usually have a fully functional system at their disposal that generates value on a daily basis. Unlike conductors, the starting point for chief executives is not silence, but rather the continuous hum of this value-creation machine. Of course, every company comes across problems on a daily basis – dissatisfied customers, delivery problems, quality issues in production, crucial experts leaving the company, etc. However, if the company is well organized and its chief executive is a true leader who does not interfere in the operational remits of others, it is not principally his job to sort out problems like these. Like a conductor, it is his job to get his orchestra to deliver a very special, unique concert. His job is the music, if you like.

All too often, chief executives focus on the humming. They throw their arms up, summon their managers and start to change the orchestra (we’ll be sticking with this metaphor). The violinists should be on the right. The kettledrum needs to be further forward so that we can hear the rhythm better. When the wind section finishes this phrase, they should write a handover certificate for the string section to improve the interfaces. The outcome is that the orchestra focuses on itself and not on the music.

If your company works

A true leader pauses for thought, treats the “silent” hum of his company as a baseline and uses this to make music. Every orchestra has the potential to put on a very special concert. However, directives and processes will not produce such a spectacular performance. Instead, it is inspiration and a dogged determination to realize a shared concept of the best music that will ensure the right notes are sounded.

There can be no question that an extra special result requires the right market strategy, stand-out products, a functional organization, clean interfaces, efficient processes, management systems, the right incentives and so on. But these are all usually already at least 80% in place. A true leader will not see it as his job to improve the other 20%.

If the company can succeed in producing a beautiful “melody”, if the music starts to win over the musicians themselves as well as the audience, then it will become self-evident which instruments are still dissonant and the players won’t hesitate to tune them. This enables the company to get on with implementing the improvements that really matter to the common goal – not those that the CEO or his team have dreamed up.

Change processes are not about music

Do you think John P. Kotter would disagree? Change is essential and has little to do with music. It is a process that begins with the inception of an idea and requires many years of effort from everyone to achieve and consolidate true progress. Of course, Kotter is entirely right when it comes to change processes. However, after countless reorganizations and various stages of re-engineering, our companies have now established a good basis for generating added value efficiently and effectively. Today, their primary task is to be open to changes in their environment, adapt continuously and provide their customers with outstanding service, winning them over time and again.

If a company is already clearly organized, has good processes in place, owns (and uses) an effective infrastructure and delivers innovative and high-quality products, then it no longer needs to focus on fundamental improvements. Instead, as a complex system comprising a multitude of functions and countless individuals, it needs to produce extra-special results – day after day. The challenge is to stay a part of the picture and to play unique music that captivates listeners.

The company’s challenges are outside its walls

As a result, the task at hand is not internal but external, that is to say not inside the company but out there, where the customers are, where suppliers and partners are also trying to stage their own concerts and where the world and our society are constantly changing. With this as the focal point, any need for internal changes will become clear to keen eyes at the company. And if the decision is taken to implement a major change process, then the ingenious guidelines of John P. Kotter will once again become invaluable.

In my view, the remit of chief executives at mature companies is on a slightly different level, above operational functions, above the shaping of company architecture and above the review of corporate strategies. They need to work with their trusted orchestra to play the most beautiful and impressive music that they are capable of producing together. In doing so, they can rely on the “silence” of a smoothly running company. Their audience, made up of customers and other stakeholders, will know a good concert and good music when they hear it.

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