Und was zahlen Sie Ihren Kunden?
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Wie das denn? Die Kunden bezahlen doch uns und nicht umgekehrt! Klar. Trotzdem ist die Frage durchaus ernst gemeint. Um sie zu beantworten, müssen wir uns zuerst die schicke Brille der Online-Ökonomie aufsetzen.

Wertschöpfung verschiebt sich zu den Kunden

Es gibt heute kein Business mehr, bei dem die Kunden nicht einen Teil der Aufgaben übernommen hätten, die traditionell vom Anbieter erledigt wurden. Sie beschaffen sich selbst Information über die Produkte und die Alternativen, kaufen online, studieren FAQs, fragen andere Kunden nach Tipps und pflegen ihre Daten im Self-Service. Damit nehmen sie an der Wertschöpfung des Anbieters teil und senken durch ihr Verhalten seine Kosten.

Es geht aber noch weiter. Unsere Kunden geben uns Feedback zu unseren Produkten und unserem Service und helfen uns damit, unser Geschäft effektiver zu gestalten und uns besser zu differenzieren. Das ist Value Creation pur! Sie nehmen an Innovationswettbewerben teil und empfehlen uns weiter nicht selten tausend- und millionenfach in Social Media. Ist dieses Verhalten Geld wert? Welchen Teil unserer Wertschöpfung müssten wir mittlerweile auf die Mitwirkung unserer Kunden zurückführen?

Das Wir-Paradigma

Es ist ein Umdenken nötig. Traditionell teilen die Manager die Welt in das Innen und das Außen. Innen werden Produkte konzipiert, produziert und vermarktet. Außen gibt es Menschen, die diese Produkte kaufen wollen (oder auch nicht) und Konkurrenten, die dem Anbieter das Geschäft wegnehmen wollen. Das Außen ist suspekt und unkontrollierbar. Dazwischen gibt es eine klar gezogene Demarkationslinie. Seien wir ehrlich: Das ist doch das latente Bild in unseren Köpfen, oder? Und das Latente wird nur selten in Frage gestellt. Wir müssen es aber tun, weil wir innerhalb dieses Paradigmas nie schaffen werden, Exzellenz im Kundenmanagement zu erreichen. Und dass diese Exzellenz zunehmend wichtig für unser Überleben ist, haben wir schon alle begriffen.

Das neue Denken heißt das Wir-Paradigma. Der Anbieter und seine Kunden sitzen in einem Boot (solange sich die Kunden dort wohlfühlen). Der Produzent braucht die Käufer, aber auch diese brauchen ihn: Woanders kann es ungemütlicher, unsympathischer oder teurer sein und beim Umsteigen in ein anderes Boot kann man nass werden.

Wenn uns unsere Kunden mögen, wenn wir es schaffen, sie immer zufrieden zu stellen und öfters mal auch zu begeistern, wenn sie mit unseren Produkten in ihrem Leben wirklich weiterkommen, dann werden sie loyal und werden uns Gutes wünschen. Es ist ein vertrautes Wir, kein befremdendes Ihr.

Kundenmanagement

Wenn Kunden Wert schaffen, dann muss dieser Prozess gemanagt werden, um effektiv zu werden. Dieses Kundenmanagement muss auf einer klaren Strategie basieren. Es muss dauerhaft angelegt und ganzheitlich geplant, gesteuert und gemessen werden. Ein fokussierter Innovationsprozess innerhalb dieses Kundenmanagements muss immer wieder für einen Wettbewerbsvorteil sorgen. Mit einem Wort: ganzheitliches Kundenmanagement wird zu einem Kernprozess im Unternehmen.

Die Kunden helfen dem Anbieter nicht automatisch und nicht zum Null-Tarif. Man muss sie dazu einladen, es ihnen erleichtern und interessant machen, sie dafür anerkennen. Ihr Einsatz muss ihnen einen klaren Nutzen bringen. Das ist die „Bezahlung“, die wir ihnen schulden.

Ich würde diese Bezahlung nicht primär in Geld leisten. Geld ist eine Commodity – morgen kann ein Konkurrent unseren Kunden mehr davon versprechen. Ich würde immer versuchen, den Wert meines Produktes für die Kunden zu erhöhen – umso mehr, je aktiver sie sind. Und ihnen ein gutes Gefühl geben: durch Anerkennung, durch Dankbarkeit, durch Zuneigung. Das erzeugt übrigens einen sich verstärkenden Kreislauf der Wertschöpfung, der im Resultat die Kundenbindung weiter erhöht.

Am Ende steht ein professionelles Kundenmanagement

Die Frage am Anfang „Was zahlen Sie Ihren Kunden?“ kann uns also zum Umdenken anregen. Hoffentlich folgen diesem Umdenken eine Strategie, eine Struktur und einige Prozesse des Kundenmanagements, die in der Summe dafür sorgen werden, dass wir unsere Kunden optimal in unsere Wertschöpfung integrieren und dafür von ihnen mit ihrer langfristigen Loyalität belohnt werden.

Und was bezahlen Sie Ihren Kunden?

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Der Anbieter und die Kunden sitzen in einem Boot, aber der Anbieter muss es steuern.

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English

So what do you pay your customers?

Pardon? Surely customers pay us, not the other way round! That’s true, of course. Nonetheless, it was a serious question. But to answer it, we first have to consider things from the perspective of the online economy.

Customers now have a share in added value

Today, there is no area of business in which customers haven’t assumed responsibility for certain tasks that would traditionally have been dealt with by the provider. They take it upon themselves to gather information about products and possible alternatives, buy online, examine FAQs, ask other customers for tips and maintain their own data on a self-service basis. Consequently, they contribute to the provider’s added value and act in a way that reduces his costs.

But it doesn’t end there. Our customers give us feedback on our products and services, thereby helping us to make our business more effective and find ways to stand out from the crowd. This represents the epitome of value creation! Customers participate in innovation competitions and it’s not unusual for them to recommend us thousands – if not millions – of times via social media. But is this type of behavior worth money? What proportion of our added value must we now attribute to the involvement of our customers?

The “we” paradigm

It’s time for a shift in mindset. Traditionally, managers split the world into the internal and external. Internally, products are designed, manufactured and marketed. In the external sphere, there are people who are keen to buy these products (or not) and competitors who want to steal the provider’s business. The external sphere is suspect and uncontrollable, and there is a clear line of demarcation between it and the internal. If we’re honest about it, this is the latent image we all have in our heads – and the latent is seldom called into question. Nonetheless, we have to question it because, if we remain stuck within this paradigm, we will never manage to achieve excellence in the field of customer management. What’s more, we’ve already all grasped the fact that this excellence is increasingly crucial to our very existence.

This new way of thinking is known as the “we” paradigm. The provider and his customers are all in the same boat (as long as the customer feels comfortable there). The manufacturer needs the buyers, but the buyers also need the manufacturer – it could be more uncomfortable, more unfriendly or more expensive elsewhere, and switching over to another boat always carries the risk of a nasty slip-up.

If our customers like us, if we manage to ensure they are always satisfied and, indeed, actively impressed on occasion, and if they find our products are helping them to progress along their own path, then they will be loyal to us and wish us only the best. This is the “we” of familiarity, not the “you” of alienation.

Customer management

Anyone creating value for customers must ensure that this process is properly managed in order for it to be effective. This form of customer management must be based on a clear strategy, conceived for the long term and subject to integrated planning, management and monitoring. As part of this customer management, a targeted innovation process must continue to create competitive advantages. To put it in a nutshell, holistic customer management becomes a core process within the company.

Customers don’t automatically assist providers, nor do they do it out of the goodness of their hearts. We must invite them to do so, make things easy and interesting for them, and provide them with due recognition. Their involvement must bring them tangible benefits – this is the “payment” we owe them.

I wouldn’t consider this payment primarily in monetary terms. Money is a commodity, and tomorrow a competitor may come along and promise our customers more of it. My approach would always be to try and increase the value of my product for the customers – the more active they are, the greater the increase. Make them feel good by offering acknowledgment, gratitude and a sense of fellow feeling. This in turn generates a stronger cyclical process which ultimately results in increased loyalty on the part of the customer.

The goal is professional customer management

The question “So what do you pay your customers?” can therefore motivate us to change our way of thinking. Hopefully, this shift in mindset is followed by a strategy, a structure and a set of processes that, together, will ensure that we can integrate our customers perfectly into our added value process and, in turn, enjoy their lasting loyalty as our reward.

So what do you pay your customers?

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