Lernendes Unternehmen

Ein Unternehmen, das nicht effektiv lernt, kann auf Dauer nicht wettbewerbsfähig bleiben. Die Veränderungsgeschwindigkeit in seinem Umfeld bleibt von der Veränderungsgeschwindigkeit im Inneren entkoppelt. Es wird reaktiv.

Es versucht sich zu bewegen, aber sein Selbstverständnis und sein Weltbild wirken wie ein Anker. Was vor Jahren richtig war, ist es heute garantiert nicht mehr, und wenn doch, dann nur, weil man es soeben erneut verifiziert hat. Ein Boot, das einen Anker mit sich schleppt, muss zurückbleiben. Wie aber kann man sich von diesem Anker trennen? Wie verändert man das Selbstverständnis eines ganzen Unternehmens, und das kontinuierlich? Wie kann sich das Bild der Außenwelt im Unternehmen genauso schnell verändern, wie sich die Außenwelt verändert? Durchs Lernen. Wie aber kann eine gesamte Organisation effektiv lernen?

Entscheidungsgedächtnis

Man kann die Psychologie des menschlichen Lernens auf das Lernen von Organisationen nicht wirklich übertragen. Aber die Definition, was Lernen ist, kann uns trotzdem als Ausgangspunkt dienen. In dem von Studenten gefürchteten Standardwerk „Psychologie“ von Philip G. Zimbardo und Richard J. Gerrig werden vier Elemente des Lernens genannt:

  • Lernen ist ein Prozess
  • Es findet ausschließlich durch Erfahrung statt
  • Es bewirkt eine Veränderung im Verhalten oder im Verhaltenspotenzial
  • Diese Veränderung muss konsistent sein

Auch das Lernen von Organisationen ist nur als ein Prozess denkbar und muss als Resultat eine Veränderung in ihrem Verhalten und im Potenzial, sich richtig zu verhalten, bewirken – sonst wäre es bloß ein Sammeln und Ablegen von Informationen. Ebenso können Organisationen nur durch Interaktion mit ihrem Umfeld lernen und damit durch Erfahrung. Das Schwierige beim Nachdenken über das Lernen von Unternehmen ist die Frage, wie man die Konsistenz erreichen kann. Denn auch das kollektive Lernen in einem Unternehmen muss eine konsistente und überdauernde Veränderung des Verhaltens hervorbringen. Wie erreicht man diese Konsistenz in einem komplexen sozialen System, wo zuerst nur die einzelnen Personen etwas erfahren, verstehen und lernen?

Beim menschlichen Lernen sorgt das Gedächtnis für diese Konsistenz. Es speichert das Gelernte, ruft es automatisch ab, wenn es gebraucht wird, und ermöglicht damit das Weiterlernen. Unternehmen haben ein solches operatives Gedächtnis nicht. Über die Zeit speichern sie zwar ihre grundsätzlichen Erfahrungen in Werten und Glaubensgrundsätzen, aber sie besitzen kein Gedächtnis, das die Erfahrung, die die Mitarbeiter in einem Projekt gemacht haben, behält. Sie bleibt in den Köpfen der Beteiligten, wird vielleicht anderen erzählt oder in einem Dokument aufgeschrieben und abgelegt. Das bedeutet allerdings nicht, dass jemand anders, wenn er später irgendwo im Unternehmen eine Entscheidung trifft, diese Erfahrung auch benutzt. Sicher nicht automatisch.

Entscheidungssystem und Lernsystem

Auf der kognitiven Ebene lernt der Mensch, wenn er entscheidet, etwas zu tun, die Resultate analysiert und daraus Schlüsse zieht. Um das Makro-Lernen einer ganzen Organisation zu ermöglichen, muss man eine Möglichkeit dafür schaffen, auf der Unternehmensebene Erfahrungen zu machen, daraus zu lernen und das Gelernte in einem Makro-Gedächtnis zu behalten. Und man muss das Lernen als einen Prozess gestalten. Deswegen bedarf das Lernen im Unternehmen eines Lernsystems, das dediziert designt werden muss.

Das Ergebnis dieses Designs ist das in der folgenden Abbildung dargestellte Lernsystem.

Lernendes Unternehmen: Lernsystem inkl. Entscheidungssystem (Entscheidungsbühne, Entscheidungsunterstützung, Entscheidungsgedächtnis) und Implementierungssystem

Die Entscheidungsbühne ist ein klar definiertes Verfahren, das sich einer im Unternehmen allgemeingültigen Methode der Entscheidungsfindung bedient und einheitliche Regeln befolgt. Diese Regeln bestimmen auch, wer eine bestimmte Entscheidung treffen muss oder wer in ein Entscheidungsgremium einbezogen werden soll.

Dieses Gremium analysiert den Bereich, in dem der Entscheidungsgegenstand angesiedelt ist, und seinen Kontext: den internen, innerhalb des Unternehmens, und den externen, also vor allem den Markt. Bei der Analyse kann es auf die dedizierten Ressourcen zugreifen, die das Unternehmen speziell zu diesem Zweck bereithält. Die Analyse wird unter Zuhilfenahme einer geeigneten Struktur und Infrastruktur durchgeführt, um eine effektive Entscheidungsunterstützung zu ermöglichen.

Ein Entscheidungs- und Implementierungssystem wird erst durch die Integration der Gedächtnisfunktion zum Lernsystem. Alle Entscheidungen, ihre Ziele und die ihnen zugrunde liegenden Informationen, Annahmen und Analysen müssen im Entscheidungsgedächtnis gespeichert werden. Auch alle relevanten Informationen über den Prozess der Entscheidungsfindung gehören dorthin, sodass jederzeit und ohne Schwierigkeiten die Entscheidung nachvollzogen werden kann. Dieses Entscheidungsgedächtnis muss im Unternehmen zentral und für alle zugänglich sein.

Jede Entscheidung, etwas zu tun (es gibt natürlich auch Entscheidungen, nichts zu tun, die genauso dokumentiert und gespeichert werden müssen), löst ihre Umsetzung aus. Gleichzeitig muss jemand außerhalb des Implementierungsteams die Monitoring-Funktion wahrnehmen. Dieser Jemand darf weder dem Entscheidungsgremium angehört noch die Entscheidungsunterstützung geleistet haben, um die maximale Unvoreingenommenheit zu garantieren. Stellt man eine Abweichung der Resultate von den Zielen fest oder beobachtet man eine deutliche Veränderung im Kontext der Entscheidung, muss die neu entstandene Situation analysiert werden. Mit der Analyse können dieselben Spezialisten beauftragt werden, die vorher die Entscheidungsfindung unterstützt haben. Die Ergebnisse werden an das Entscheidungsgremium geleitet, das seine Entscheidung korrigieren und eventuell die Notwendigkeit für neue Entscheidungen feststellen kann.

Um erfolgreich zu werden, muss diese Struktur als ein System designt werden – eins der Subsysteme des Unternehmens. Die innerhalb dieses Systems ablaufenden Prozesse und die Regeln, nach denen es funktioniert, müssen klar, transparent und allgemeingültig sein. Auf diese Weise wird die gesamte Organisation imstande sein, aus jeder Erfahrung zu lernen und jede neue Entscheidung auf Basis des bereits Gelernten zu treffen.

Ist Lernen immer auch Entscheiden?

Lernen kommt aus Erfahrung und Erfahrung entsteht, wenn man aktiv wird, wenn man etwas erreichen oder verändern will. Man kann sich zwar auch ein Lernen durch Beobachten vorstellen, aber dieses ist selten und schwach.

Agieren bedeutet in der Unternehmensrealität vor allem, Entscheidungen zu treffen. Nicht alle diese Entscheidungen werden für die Unbeteiligten sichtbar und natürlich nicht alle erfordern das oben beschriebene formalisierte Vorgehen. Unzählige Entscheidungen werden von Teams oder einzelnen Personen in Projekten getroffen, die ihrerseits das Ergebnis einer Entscheidung, dieses Projekt zu starten, sind. Auch die Informationen über die Entscheidungen während der Durchführung und ihre Resultate müssen in dem Entscheidungsgedächtnis gespeichert werden. Das Ziel ist nämlich, dass jedes Entscheidungsgremium, ja, jeder Mitarbeiter für seine Entscheidungen die ganze bis dato im Unternehmen gesammelte Erfahrung zur Verfügung hat.

Müssen alle wichtigen Entscheidungen so getroffen werden? Muss sich der CEO auch dem Prozess und den Regeln unterwerfen? Wenn er möchte, dass dieses System funktioniert, ja. Menschen, die sich bemühen, objektive, dem Unternehmen gut dienende Entscheidungen zu fällen, haben keine Angst vor Transparenz.

Lernendes Unternehmen

Ein so lernendes Unternehmen wird nicht nur schlauer, sondern auch wendiger, stets besser an den sich verändernden Kontext angepasst und dadurch wettbewerbsfähiger.

Die klaren Regeln der Entscheidungsfindung, die dadurch nachvollziehbar und transparent für alle bleibt, verändern auch grundlegend die Unternehmenskultur. Nichts ist giftiger für das Engagement der Mitarbeiter als unverständliche Entscheidungen, die über ihre Köpfe hinweg getroffen werden. Nichts fördert die Übernahme der Verantwortung für die gemeinsame Sache mehr als die Klarheit der Regeln, nach denen Entscheidungen gefällt werden, verbunden mit der Konsequenz in ihrer Anwendung.

Die Implementierung eines solchen Lernsystems wirft natürlich viele Fragen auf, die ein Thema für sich sind und den Rahmen dieses kurzen Artikels sprengen würden.

Was denken Sie über das vorgestellte Design? Können Sie sich seine Umsetzung in Ihrem Unternehmen vorstellen?

Lernen im System führt zum intelligenten System

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ENGLISH

Learning company

A company without an effective learning strategy will not remain competitive in the long term: Internal company changes do not keep pace with external developments, and the company becomes reactive instead of proactive.

It tries to move, but its image of itself and its world view act as an anchor. A strategy that worked when it was introduced years ago is almost certain to be outdated today and will only be relevant if it has since been reviewed. A boat that is trailing an anchor will inevitably lag behind. How can a company break away from this anchor? How is it possible to continuously change the self-image of an entire company? How can a company’s image of the outside world keep pace with the rapid changes in the world outside? Through learning. But how can an entire company learn effectively?

Decision-making memory

The psychology of human learning cannot really be applied to learning by organizations. Nonetheless, the definition of what learning is can still serve as a starting point. “Psychology and Life” by Philip G. Zimbardo and Richard J. Gerrig, a standard reference work, identifies four elements of learning:

  • Learning is a process
  • It is founded on experience
  • It brings about a change in behavior or in the potential for behavioral change
  • This change must be consistent

Learning when applied to organizations is also only conceivable as a process and must bring about a change in the organization’s behavior or in its potential to act correctly, as otherwise it only entails the collection and storage of information. Likewise, organizations can only learn from the experience gained by interacting with their environment. The tricky aspect with regard to thinking about corporate learning is the issue of how to achieve consistency. After all, collective learning in a company must also lead to consistent and sustained changes in behavior. How is it possible to achieve this consistency in a complex social system, where primarily only individuals can experience, understand and learn?

With human learning, it is the memory that achieves this consistency. It stores what has been learned, recalls it automatically when needed and thus enables a continuous learning process. Companies do not have this kind of operational memory. Although in time they can store fundamental experiences in the form of values and principles, they do not have a memory that stores the experiences made by employees during projects, for example. This know-how remains in the heads of the participants or may be passed on to others or written down in a document and archived. But this does not mean it will be accessible to someone else in the company who has to make a decision later down the line. Certainly not automatically.

Decision-making system and learning system

On a cognitive level, people learn when they make a decision to do something, analyze the results and draw conclusions from them. To enable macro learning by an entire organization, you must create a means of gathering experience at a corporate level, to learn from this and to retain what is learned in a macro memory. And the learning strategy must take the form of a process. In other words, corporate learning calls for a dedicated learning system.

The illustration below shows a dedicated learning system.

learning company: Learning system incl. decision-making system (decision-making platform, decision-making memory, decision-making support) and implementation system

The decision-making platform is a clearly-defined process that uses a general decision-making method that is in place at the company and follows standardized rules. These rules also determine who has to take a particular decision or who should be included in a decision-making committee.

This committee analyzes the area where the object of the decision-making process is located and its context – both internally, i.e. inside the company, and externally, i.e. primarily the market. During the analysis, it can access the dedicated resources that the company holds in readiness for this purpose. The analysis is conducted with the help of a suitable structure and infrastructure to ensure effective decision-making support.

A decision-making and implementation system only becomes a learning system through the integration of a memory function. All decisions, their objectives and the information, assumptions and analyses on which they are based must be stored in the decision-making memory. All information relating to the decision-making process must also be stored here so that the decision can be traced quickly and easily at any time. This decision-making memory must be stored centrally at the company and be made available to everyone.

Implementation of the decision is triggered every time a decision is made to do something (of course, sometimes decisions are taken to do nothing and these must also be documented and stored). At the same time, someone outside the implementation team has to perform a monitoring function. To ensure maximum impartiality, this person must not have been on the decision-making committee and must not have supported the decision-making process in any way. If the results are found to deviate from the objectives or if there is a significant change to the context in which the decision was made, the new situation has to be analyzed. The specialists who supported the initial decision-making process can be commissioned with the repeat analysis. The results are passed on to the decision-making committee, which can correct its decision or, if necessary, establish the need for new decisions.

To be successful, this structure must be designed as a system – one of the company’s subsystems. The processes that run within this system and the rules on which it is based must be clear, transparent and universal. This way, the entire organization will be in a position to learn from past experiences and make every new decision on the basis of what it has learned.

Does learning always go hand in hand with decision-making?

Learning is based on experience, and experience results from taking action in order to achieve or change something. Learning through observing is another option, but it is rare and less effective.

In day-to-day business operations, being active primarily involves making decisions. Not all these decisions will be visible to people not involved in the process and, of course, they do not all require the formalized procedure described above. Countless decisions are made by teams or individuals in projects, which themselves are the result of a decision to start the project. Information about the decisions taken during implementation and their results must also be stored in the decision-making memory. The aim when making a decision is for every decision-making committee and every employee to have access to all the experience accumulated to date at the company.

Do all important decisions have to be made in this way? Do CEOs also have to comply with this process and these rules? Yes, if they want the system to work. People who strive to make objective decisions for the benefit of the company need not fear transparency.

Learning company

A company that adopts a learning strategy like this will be smarter, more flexible, better able to adapt to changing requirements and, as a result, more competitive.

These clear decision-making rules, which make the whole process understandable and transparent for everyone, will also have a fundamental impact on the corporate structure. Nothing is more destructive to employee commitment than incomprehensible decisions made over their heads. And nothing encourages the assumption of responsibility for a common goal more than the clarity of rules upon which decisions are based, coupled with consistent application.

The implementation of this kind of learning system naturally throws up many questions that call for an article of their own and that are beyond the scope of this brief article.

What do you think about this design? Could you imagine implementing it in your company?

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2 Comments to “Lernendes Unternehmen”

  1. Jan sagt:

    Wir haben ziemlich viel Geld in ein Wissensmanagementsystem gesteckt. Wenn ich jetzt darüber nachdenke, relativiert sich der Nutzen.

    • Andreas Sternowski sagt:

      Jan,
      nun, es ist sicher noch nicht zu spät, oder?

      In den Wissensmanagementsystemen der Unternehmen werden vor allem Informationen gespeichert, kein Wissen. Wissen entsteht immer im Kontext einer Entscheidung und ihrer Umsetzung und muss auch im Kontext gespeichert werden.

      Oder anders ausgedrückt: Wissen entsteht durchs Lernen und nicht durch finden von Informationen.

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