Auch Geschäftsarchitektur braucht Kunden

Alle Prozesse, die die Kundenerfahrung bestimmen, müssen bereichsübergreifend gestaltet werden. Gegen diese Idee lässt sich schwer etwas sagen. Wenn man sie aber tatsächlich umsetzen möchte, kommt man unter Umständen bald an den Punkt, an dem man merkt, dass die bestehende Geschäftsarchitektur solche Prozesse nur suboptimal unterstützt. Was dann?

Geschäftsarchitektur aus der Kundenperspektive

Braucht die Geschäftsarchitektur die Kunden oder brauchen die Kunden eine bestimmte Geschäftsarchitektur? Dem Kunden ist es meistens herzlich gleich, wie Sie Ihr Geschäft gestalten. Seine logisch denkende Hälfte erwartet von Ihrem Produkt den meisten Wert. Seine andere Hälfte sucht nach einem „guten Gefühl“: einer angenehmen Erfahrung, Wertschätzung, echtem Einsatz des Anbieters. Und von diesem anspruchsvollen und gleichzeitig launenhaften Kunden hängt der Erfolg des Unternehmens ab.

Die Kundenerfahrung ist deswegen alles entscheidend. Wenn dem so ist, warum nicht gleich das Unternehmen so gestalten, dass es optimale Kundenerfahrung erzeugt: an jedem Touchpoint und jedes Mal? Warum nicht eine Geschäftsarchitektur wählen, die die Kunden brauchen?

Eine zusätzliche Dimension der Geschäftsarchitektur

Man könnte meinen, es fehlt nicht viel. Jede Geschäftsarchitektur geht vom Markt aus. Hoffentlich wird dabei eine treffende Kundendefinition vorgenommen und eine gute Kundensegmentierung durchgeführt. Bei der Gestaltung der Geschäftsprozesse werden außerdem auch Schnittstellen zu den Kunden definiert. Ist damit die Geschäftsarchitektur adäquat?

Nein. Der hier postulierte Ansatz geht deutlich weiter. Um eine durchgängig optimale Kundenerfahrung zu erreichen, muss man das gesamte Unternehmen darauf ausrichten. Das bedeutet also auch, die Struktur, die Funktionen und die Managementprozesse so zu gestalten, dass sie keinen internen sondern einen externen Fokus haben.

Fast alle Unternehmen sind heute noch mit dem Ziel organisiert, möglichst hohe Standardisierung zu erreichen. Dahinter steckt das Bild eines Unternehmens als eine komplexe Maschine oder ein zusammenhängender Organismus, den man möglich effizient steuern möchte. Abweichungen von der Regel oder spontane Veränderungen der Abläufe sind unerwünscht. Jeder aber, der mit Kunden zu tun hat, weiß, dass genau das notwendig wird, wenn man Kunden recht machen will.

Unternehmen sind darüber hinaus vertikal organisiert und jeder Bereich versucht seine Aufgabe so effizient wie möglich zu erledigen: Produktentwicklung entwickelt Produkte, Kundendienst führt Reparaturen durch und das Manufacturing produziert. Der spontane Kunde mit seinem Wunsch nach angenehmer Erfahrung und Wertschätzung ist das, was man in einer solchen Struktur am wenigsten braucht.

Oft kümmert sich auch niemand explizit und ganzheitlich um die Kundenerfahrung. Im besten Fall wird eine Stabsstelle oder eine zusätzliche vertikale Funktion eingerichtet. Die Geschäftsarchitektur wird allerdings unverändert gelassen, mit dem Resultat, dass die für die Kundenerfahrung Verantwortlichen selten mehr als Wohlwollen anderer Bereiche erzielen. Ohne eine zusätzliche Dimension beim Design der Geschäftsarchitektur wird man auf dem Feld der Kundenerfahrung keine dauerhaften Wettbewerbsvorteile schaffen.

Jeder Gestaltungsprozess, der diesen Namen verdient, wird wahrscheinlich heute eine Geschäftsarchitektur hervorbringen, die sich auf den ersten Blick von der hier postulierten nicht grundsätzlich unterscheidet. Sie wird vermutlich modularer werden mit Einheiten, die weitgehend selbständig agieren dürfen und nicht durch Anweisungen, sondern durch Regeln und Schnittstellen gesteuert werden. Für Einheiten, die eine Leistung produzieren, wird sicher eine Art internen Marktes eingeführt. Für die meisten wird wahrscheinlich variable Budgetierung vorteilhaft, usw.

Das wirklich Neue hier ist, dass die Kundenerfahrung von Anfang an zum Ziel und Maßstab der entstehenden Geschäftsarchitektur erklärt wird. Damit wird sie zu einer gestaltenden Dimension. Sie wird dafür sorgen, dass das Entscheidungssystem, Strukturen, Regeln und Prozesse im Unternehmen derart funktionieren, dass eine konstant überlegene Kundenerfahrung möglich ist.

Von Kundenerfahrung zur Geschäftsarchitektur

Systeme funktionieren in bestimmter Art und Weise nur, wenn sie entsprechend designt sind. Auch Unterlassung führt zu einem De-facto-Design, ähnlich wie Wasser seinen Weg durch die Landschaft findet und zu einem Fluss wird. Nur kontrollieren kann man dieses Wasser nicht.

Wenn die für die Kundenerfahrung zuständigen Manager bei der Gestaltung der bereichsübergreifenden Prozesse auf die Grenzen der vorhandenen Geschäftsarchitektur stoßen, haben sie zuerst ein Problem: Sie müssen die Geschäftsarchitektur verändern. Das ist die schlechte Nachricht. Die gute ist aber, dass ihre Unternehmen dadurch eine einmalige Chance bekommen: Anstelle noch einer Reorganisation oder Prozessumgestaltung innerhalb des existierenden Business-Designs kann das Unternehmen seine grundsätzliche Architektur verändern. Und weil der Anlass und das Ziel, die konsequente Verbesserung der Kundenerfahrung sind, stehen die Chancen gut, dass es dadurch eine Wettbewerbsposition in einer ganz neuen Größenordnung erreichen wird.

Die bis dahin getane Arbeit ist übrigens keineswegs umsonst gewesen. Wenn man sich schon tiefergreifende Gedanken über die Verbesserung und Vereinheitlichung der Kundeerfahrung gemacht hat, hat man damit einen wichtigen Teil der notwendigen Untersuchung, die für die Erarbeitung einer neuen Geschäftsarchitektur notwendig ist, hinter sich. Man hat ein gutes Verständnis der Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Elementen der aktuellen Geschäftsarchitektur und kann die Wirkung der wichtigsten Faktoren der gewünschten Prozesse (wie Zeit, Flexibilität, Qualität, Kosten) beschreiben. Wahrscheinlich hat man auch schon die Schnittstellen, sowie die Touchpoints und ihre Prioritäten definiert, die Hauptvariablen identifiziert und weiß, welche Informationen noch fehlen, um das Ziel zu erreichen.

Diese Erkenntnis wird man bei der grundsätzlichen Untersuchung, die zu der neuen Geschäftsarchitektur führen wird, nutzen können. Sie wird auch helfen, die richtigen Messvariablen für die Zeit danach zu bestimmen, die einerseits ein effektives Lernen unterstützen, anderseits eine rechtzeitige Anpassung ermöglichen, wenn sich etwas in den Rahmenbedingungen verändert. Probleme mit Kundenerfahrung sind das beste Frühwarnsystem, das man haben kann.

Kundenerfahrung ist die beste Story für Change

Die vorgeschlagene Vorgehensweise (sich zuerst der Verbesserung der Kundenerfahrung zu widmen und erst dann, die Geschäftsarchitektur in Frage zu stellen) ist also recht schlau. Die grundsätzlichen Fragen in Unternehmen werden erfahrungsgemäß nur ungern angegangen, weil die Aufgabe riesig und die Risiken unbekannt erscheinen. Wenn man aber in einem wichtigen Projekt an Probleme stößt, die nur grundsätzlich gelöst werden können, stehen die Chancen nicht schlecht, dass sich die Unternehmensleitung dazu durchdringt, auch die Geschäftsarchitektur neu zu gestalten. Man hat ja gewichtige Argumente im Gepäck und die Probleme werden im richtigsten Kontext überhaupt beleuchtet – dem der Kundenzufriedenheit.

Ein anderer wichtiger Aspekt ist, dass man für die anstehende Veränderung eine gute Story hat. Neugestaltung der Geschäftsarchitektur ist die größtmögliche Veränderung überhaupt. Für eine solche Veränderung braucht man überzeugende Argumente, einen dringenden Anlass und eine Story, die die Herzen der Mitarbeiter gewinnt. Best-in-Class in Kundenzufriedenheit zu werden, ist ein überzeugender Anlass, und konkrete Geschichten aus der Praxis der Kundenerfahrung können helfen, ein tragendes Commitment für diese schwierige Veränderung zu erzeugen.

Beschäftigen Sie sich also mit der Verbesserung und Vereinheitlichung der Kundenerfahrung. Scheuen Sie aber nicht, die existierende Geschäftsarchitektur in Frage zu stellen, sollte eine grundsätzliche Verbesserung innerhalb des bestehenden Business-Designs nicht möglich sein.

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Kunden stören nur schlecht designte Unternehmen.

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